Но когда случается что-то подобное, совершенно очевидно, что руководитель должен через 10 секунд снять трубку, позвонить Мозеру и сказать ему, что он уволен. Потом пойти прямиком к Джерри Корригану и сказать: “Джерри, у компании, в которой работают восемь тысяч человек, возникла проблема. Этот парень грубо нарушил правила, и я уволил его сразу после того, как узнал об этом. Что еще я могу сделать?”»6
Конечно, для многих людей такой шаг не был столь очевиден, как для Баффета, они стали бы обдумывать, какие еще у них имеются варианты... Тем более что в компании Мозера ценили. Он улучшил работу отдела по работе с иностранными валютами, и увольнять его не хотелось. Возможно, руководство надеялось, что его удастся как-то «реабилитировать». Конечно, признаться в содеянном регуляторам очень трудно — их реакция могла оказаться жесткой. К тому же солидная юридическая фирма отметила, что сообщать о подобных случаях компании не обязаны.
Все эти доводы Баффет пропустил мимо ушей. Он оценивал возможности. Он попытался определиться, насколько реальна катастрофа. Потом просчитал, во сколько обойдется снижение ее вероятности до минимума. Вывод, который сделал Баффет, — необходимо немедленно уволить Мозера и признаться. В вопросах честности для него все было черным или белым. По своей натуре Баффет был нетерпим к лжецам и мошенникам.
К своему горькому разочарованию, он убедился в том, что лжи и обмана в Salomon, к сожалению, гораздо больше, чем ему говорили раньше. Следователи сообщили, что Файерстайн изначально называл действия Мозера «криминальными по своей сути» — это резко контрастировало с официальным мнением компании, высказанным после консультаций с юристами. Компания явно не хотела предавать это дело огласке. О поведении Мозера никто не сообщил даже внутреннему отделу по соблюдению норм, отвечавшему за следование правилам рыночных операций. Отношение к правилам в Salomon было, мягко говоря, безответственным — сотрудники даже спорили о том, кто именно должен входить в состав комиссии по соблюдению норм7, и глава отдела был крайне рассержен, узнав, что его не поставили в известность о случившемся, а существующие процедуры не соблюдались.
Баффет и Мангер также выяснили, что в начале июня Гутфрейнд встречался с заместителем министра финансов Бобом Глаубером и пытался защитить компанию от обвинений в том, что она спровоцировала майское падение на рынках. Они узнали, что менеджмент Salomon обсуждал, нужно ли сообщать Глауберу о февральской афере, и решил, что пока этого делать не стоит. Позже Глаубер говорил, что его, видимо, держали за идиота. Ничто так не подорвало отношения с правительством и доверие к Salomon, как та встреча Гутфрейнда с Глаубером. Все это пахло самым что ни на есть натуральным обманом.
Второй пресс-релиз, одобренный советом директоров, в котором говорилось, что запоздалое обнародование связано «с отсутствием достаточного внимания к проблеме», представил этот почтенный орган участником обмана, особенно с учетом того факта, что Гутфрейнд встречался с Глаубером и имел возможность рассказать ему обо всем. Но, разумеется, сам совет не имел ни малейшего понятия о том, что эта встреча имела место.
Баффет был в бешенстве от того, что ничего не знал обо всем этом в тот уик-энд, когда разразился кризис и он вел переговоры с правительством. Все, кто по долгу службы был обязан защитить доброе имя компании, не справились с этой задачей. Более того, они действовали так, что только усугубили ситуацию. Баффет до сих пор не знал еще об одном факте — предупреждающем письме Стернлайта, которое было получено, но оставлено без внимания.
Через несколько дней собрался совет директоров, и Баффет объяснил свою позицию исходя из того, что ему удалось узнать. Совет отменил подписку на журналы, которые выписывали бывшие менеджеры. Их секретари и водители были уволены, а лимузины проданы. На их телефонах отключили междугородную и международную связь. Уволенные менеджеры не имели права входить в офисы Salomon. Совет попытался отменить их медицинскую страховку. Контора Wachtell, Lipton предложила прервать взаимное сотрудничество. Баффет поначалу возражал, но потом согласился. По общему мнению, юридические консультации Марти Липтона не помогли защитить репутацию Salomon8.
Денхам ежедневно наблюдал за работой компании. Для усиления юридической команды, занимавшейся внешними проблемами, Баффет пригласил Рона Олсона, одного из недавних партнеров Munger, Tolies & Olson (МТО), который работал над делом Buffalo Evening News, а сейчас представлял интересы Berkshire Hathaway9.
Баффет сообщил Олсону, что хочет использовать новую стратегию10. Со своей почти смертельно подорванной репутацией Salomon не смогла бы пережить предъявление официальных уголовных обвинений11. Компания была похожа на больного раком в предсмертной стадии. Баффет понимал, что для спасения нужны радикальные меры, даже если пациент будет обессилен после операции. Лучшей терапией в такой ситуации Баффет считал публичное раскаяние, которое позволило бы избежать уголовного преследования. Он был готов уничтожить раковые клетки все до единой с помощью сжигающей радиации, вычистить компанию и ликвидировать всякую возможность рецидива.
Приступив к новой работе, Олсон в первый же день отправился на встречу с Отто Обермайером, федеральным прокурором Южного округа Нью-Йорка, который должен был вынести решение о возбуждении уголовного дела против Salomon.
«Наш довод, представленный Отто Обермайеру, состоял в том, что мы будем представлять собой пример для других. Это будет пример самого тесного сотрудничества объекта преследования со следствием, а результат повлияет на поведение будущих ответчиков и на работу всей системы правосудия в целом».
Олсон должен был дать особое обещание. Прямо на месте он отказался от права Salomon на неразглашение информации, которое могло бы защитить общение между компанией и ее юристами от вмешательства прокуроров. Это означало, что все обнаруженные в ходе расследования факты юристы сразу должны были сообщать Обермайеру12. Это означало, что МТО от имени Salomon давала добровольное согласие действовать как законопослушная компания.
«Обермайер отнесся к предложению крайне недоверчиво, —- рассказывал Олсон. — Он думал, что мы пытаемся всучить ему некачественный товар»13. Ему трудно было поверить, что компания может сделать предложение, которое настолько сильно противоречило бы ее собственным интересам. В конце концов угроза уголовного преследования не была неотвратимой для Salomon. Чтобы доказать нарушения, потребовались бы месяцы. Но эта инициатива в любом случае представляла собой нечто большее, чем простое обещание «реформ».
Потом Олсон полетел в Вашингтон и заявил то же самое Бридену из SEC, который «воспринял сказанное с таким же скепсисом»14.
Поначалу формулировка «отказ от права на неразглашение» казалась не совсем понятной. Фрэнку Бэррону, юристу из Cravath, Swaine & Moore, еще одной фирмы, сотрудничавшей с Salomon, было поручено вести переговоры о том, что может нести в себе такой необыкновенный подарок для Министерства юстиции15. Переговоры были трудными. У Salomon не было поля для маневра — с самого начала Министерство юстиции оказало очень сильное давление, чтобы добиться детальных объяснений, и это ему удалось. Достигнутое соглашение ставило компанию в парадоксальную ситуацию, когда ей нужно было наказывать собственных сотрудников. Чем больше свидетельств виновности служащих обнаружило бы МТО, тем больше было доказательств, что компания сотрудничает со следствием и реформируется. Одновременно служащие были поставлены перед выбором — сотрудничать или быть уволенными, при этом их заявления следователям не были защищены соглашением о неразглашении16.
Гутфрейнд и его юристы, которых попросили помочь в подготовке свидетельских показаний Баффета перед комиссией в Конгрессе, встретились с Олсоном через несколько дней. Гутфрейнд согласился сотрудничать, но когда его юристы попытались предложить свои правила для ведения переговоров, Олсон их отверг. В конце концов Гутфрейнд и его юристы отказались от дальнейших переговоров и покинули встречу17. Олсон доложил Баффету, что ему устроили обструкцию18.
Новая корпоративная культура полной открытости перевернула вверх дном привычный уклад жизни Salomon. Через пару дней после встречи с Обермайером Олсон и Баффет вошли в один из офисов Всемирного торгового центра. Кто-то из сотрудников Salomon, видимо, действуя на автопилоте, нанял новую компанию по связям с общественностью. Вокруг огромного четырехугольного стола сидели ждавшие их два десятка человек. Некоторые из них работали в Salomon, но большинство были PR-менеджеры, рассчитывавшие на почасовую оплату. Пятнадцать минут Баффет слушал их рассуждения о том, что нужно сделать, чтобы справиться с кризисом. Потом встал. «Прошу меня извинить, мне нужно выйти, — громко сказал он и, наклонившись к Олсону, прошептал: — Скажи им, что они нам не нужны»19.
«Дело было не в том, что нас неправильно поняли, черт побери, — говорил потом Баффет. — У нас не было проблем с PR. У нас была проблема с тем, что сделали мы сами».
Тридцатого августа, в свой день рождения, он приехал в Вашингтон. Он решил подготовиться к выступлению перед комиссией Конгресса и договорился с шефом вашингтонского бюро Salomon Стивом Беллом, что тот соберет группу, которая постарается предугадать наиболее вероятные вопросы, которые могут задать ему конгрессмены.
Баффет поселился в отеле Embassy Suites, расположенном рядом со штаб-квартирой GEICO. Два дня он не выходил из комнаты, решая неотложные проблемы, телефонный оператор отеля Кэролайн Смит стала де-факто его секретарем, «Дэйзи Мей», которая принимала телефонные звонки и отправляла ему в комнату печенье, чтобы он мог перекусить. Они не встречались лично, но, когда позвонил Ник Брэди из Министерства финансов, она сообщила об этом Баффету, потому что единственная телефонная линия в его номере была в этот момент занята