Глава семьи с женской стороны и председатель Furniture Mart – Роуз Бламкин, которая эмигрировала из России еще совсем молоденькой девушкой и открыла крошечный мебельный магазин, предлагающий минимальную цену за товар. Ее девиз: «Продавай дешево и говори правду». Она создала из него бизнес, который в прошлом году принес $140 миллионов в продажах. В свои девяносто четыре Роуз все еще работает семь дней в неделю в отделе ковров. Баффетт говорит в своем ежегодном отчете, что она определенно набирает скорость и «может легко достигнуть своего полного потенциала еще через пять или десять лет. Тем не менее я убедил совет директоров вычеркнуть из нашей политики обязательный выход на пенсию в сто лет». «И самое время, – добавляет он, – с каждым проходящим годом эта политика кажется мне все глупее».
«Баффетт регулярно хвалит менеджеров соперничающих с ним компаний в своей убежденности, что работа – это весело».
Он смеется, но Баффетт действительно считает, что возраст никак не влияет на способности менеджера. Вероятно потому, что обычно покупает бизнес с хорошим управлением и оставляет его на месте, он многие годы работал с большим количеством управляющих старшего поколения и высоко ценил их способности. «Боже – говорит он, – хорошие менеджеры – такая редкость, что я не могу позволить себе уволить их только потому, что к их годам добавилась еще одна единица». Луи Винсенти, который был председателем Wesco до самой своей смерти, в возрасте семидесяти девяти лет, раньше периодически спрашивал, не стоит ли ему обучать преемника. Баффетт отказывал ему с широкой улыбкой: «Скажи, Луи, как чувствует себя твоя мать?»
Компании в составе Berkshire не работают над сплоченностью коллектива. Нет встреч высшего руководящего состава всей компании, да и большинство действующих глав компаний не знают друг друга или, по самой большей мере, обменялись когда-то парой фраз. Баффетт никогда не бывал в компании Fechheimer в Цинциннати. Чарльз Чак Хаггинс, президент компании See’s, за те шестнадцать лет, в течение которых Berkshire владеет его компанией, никогда не был в Омахе.
Естественно, Баффетт не навязывает никакой системы управления главам действующих компаний, они вольны сами выбирать, насколько свободной или структурированной компанией управлять. Шей, которому сейчас шестьдесят три года, исполнительный директор Scott Fetzer (продажи которой за 1987 год составили $740 миллионов), является выпускником бизнес-факультета Гарварда, и использует полную обойму управленческих инструментов: подробные бюджеты, стратегическое планирование, ежегодные конклавы топ-менеджеров. Всего на расстоянии в несколько сотен километров, в компании Fechheimer (продажи за 1987 год составили $75 миллионов) Роберт Хельдман, шестидесяти девяти лет, и его брат Джордж, шестидесяти семи лет, заседают каждое утро в шумном конференц-зале и просматривают всю почту, которая приходит в главный офис. «Однако есть человек, который для нас распечатывает конверты», – говорит Боб Хельдман, не желая показаться экстремистом.
Последние из бизнесов, которые приобрела Berkshire, Scott Fetzer и Fechheimer, начинают привыкать к своему необычному начальнику из Омахи. Несколько лет назад, прежде чем продать компанию Berkshire, Шей пробовал произвести выкуп менеджмента, который сделал бы из Scott Fetzer, публичной компании, частную. Но в эту сделку вмешался Иван Боеский, и судьба компании стала неопределенной, и в то время Баффетт написал Шею письмо с некоторыми разъяснениями. Баффетт и Мангер встретились с Шеем во вторник в Чикаго, тут же сделали ему предложение, отбросив проверку правоспособности контрагентов – те самые нудные процедуры, которые обычно запрашивают компании-покупатели. Через неделю совет директоров Scott Fetzer одобрил продажу.
Шей считает этот эпизод прекрасной иллюстрацией отсутствия бюрократии, с которой он столкнулся при работе с Баффеттом. «Если я сам не мог владеть Scott Fetzer, это следующее по приоритетности решение» – по его мнению, это лучше, чем стать открытой акционерной компанией. В той жизни у него на плечах были бы инвестиционные фонды и совет директоров, который обычно бывает излишне осторожен, чтобы предпринимать какие-то серьезные действия. Самый лучший пример для Шея – это его нынешнее намерение децентрализовать организацию World Book Organization, которая была упрятана в Chicago’s Merchandise Mart. Старый совет директоров Шея, говорит он, вероятно, был бы против рисков реструктуризации; Баффетт дал ему зеленый свет. Шей также с усмешкой говорит, что Баффетт также решил текущую проблему с необходимостью применения наличных денег, которые Scott Fetzer, очень хороший бизнес, производил. «Теперь, – говорит Шей, – я просто отправляю деньги Уоррену».
Хельдманы в Fechheimer продали 80 % компании в 1981 году объединению венчурного капитала и, по наводке инвестиционного советника, вложили часть выручки в акции Berkshire Hathaway. Когда объединение венчурного капитала решило в 1985 году избавиться от акций, Боб Хельдман вспомнил позицию Баффетта относительно приобретений, которую он описал в своем ежегодном отчете, и переговорил с Berkshire о том, чтобы войти в круг их компаний. Хотя их отношения с венчурными капиталистами были благоприятными, Хельдманы откровенно ненавидели шесть встреч совета директоров в Нью-Йорке, которые обязаны были посещать ежегодно, и также расточительную стоимость этих встреч. Баффетт же, по словам Боба Хельдмана, «необыкновенный». «Есть ли такие вещи, которые Баффетту, по вашему мнению, стоит делать иначе?» – «Ну, – говорит Хельдман, – он никогда не критикует нас. Может быть, ему стоит это делать чаще». Баффетт негодует, узнав об этой жалобе: «Поверьте, если бы их нужно было критиковать, – что определенно не так, – так бы и было».
Баффетт, на самом деле, может быть очень строгим. Он вспоминает, как разозлился на начальство одного из оперативных подразделений несколько лет назад, когда они ввели новое трудосберегающее оборудование обработки данных, и тем не менее штат бухгалтерского отдела вырос с 16½ до 22½. Несмотря на свой расслабленный стиль управления, Баффетт знает о подобных показателях и сожалеет о них. Он считает, что существует определенное количество персонала для работы любой компании, плох бизнес или хорош, и очень нетерпелив к тратам, которых можно избежать, и к менеджерам, которые позволяют этим тратам произойти. Он говорит: «Когда я читаю о какой-либо компании, берущейся за программу оптимизации затрат, то понимаю, что эта компания, вероятно, по-настоящему не знает, в чем суть этих затрат. Кратковременные усилия в этом случае не работают. Поистине хороший менеджер не просыпается одним чудесным утром с мыслью, что наконец наступил тот день, когда нужно снизить затраты, – это было бы равносильно тому, что человек проснулся и решил тренироваться дышать».
Если критикуют Баффетта, что менеджеры делают лишь изредка, его обычно считают слишком рациональным и требовательным относительно показателей. Никто не может даже представить себе, что будет платить за маленький бизнес в зародышевом состоянии с возможным будущим, но без настоящего. Баффетт и Мангер просто наполнены радостью жизни, но даже не станут раздумывать, чтобы сделать произвольные капиталовложения – скажем, на помпезный офис, – которые не принесут им никаких экономических выгод. Так же, как и их инвесторы. По словам Баффетта: «У нас нет способностей для этого. Прежде всего, я думаю, можно сказать, что у нас очень развитое чувство собственного ограничения».
Однако они не проявляют скромность в ценах. Баффетт работает с главами обоих компаний See’s и Buffalo News в установлении цен и обычно действует довольно агрессивно. Исполнительный директор, по его словам, может внести перспективу в ценообразование, которую не может внести руководитель филиала: «У менеджера под руководством только один бизнес. Его формула говорит, что, если он установит цену немного ниже, это не так уж страшно. Но если он установит цену немного выше, то может испортить единственную важную вещь в своей жизни. И никто не знает, что случится из-за повышения цен. Для менеджера это все – просто русская рулетка. Для исполнительного директора, учитывая большое количество бизнесов в его жизни, это не так. Так что я считаю, что человек с большим опытом и отрывом от места действий должен устанавливать цены в определенных случаях».
Баффетт распространяет собственный опыт и на другой вид ценовой политики: установление премиум-ставок страховых взносов для договоров страхования с большими рисками, такими как страхование гражданской ответственности за причинение вреда вследствие недостатков товаров. Эта игра – с семи- и восьмизначными взносами, процентами вероятности и годами ожидания. Это игра, где цену устанавливает Баффетт, который обычно прикидывает все в голове и предлагает цену. У него нет калькулятора – «или компьютера, или счетов», по его словам – и он никогда не думал, что ему нужен любого вида математический костыль. Хотя эту точку зрения едва ли можно доказать, он, должно быть, единственный миллионер, который все еще платит налог на доходы физических лиц.
В своем офисе в Омахе он делает что хочет, ведет размеренную, спокойную жизнь, без какого-либо расписания. Вместе с начальником в главном офисе работают всего одиннадцать человек, и это слегка многовато, считает Баффетт. Работа в офисе налажена эффективно благодаря его помощнице Глэдис Кайзер, пятидесяти девяти лет, которая работает на Баффетта вот уже двадцать лет и которой он желает вечной жизни. «Если уж Глэдис не будет жить вечно, – говорит Баффетт, – я не уверен, что тоже хочу этого».
Он проводит много часов в своем офисе, читает, разговаривает по телефону, а в период с декабря по март мучительно раздумывает над своим ежегодным отчетом, успех которого – одно из важных достижений его жизни. И совсем не бывает угрюмым. «Когда я общаюсь с ним, – говорит Чак Хаггинс из See’s, – он всегда в хорошем настроении, всегда на позитиве». Но в общем и целом Баффетт в некотором роде одиночка в своем офисе и там склонен быть менее общительным и любезным, чем когда разговаривает по телефону с друзьями или управляющими подразделений. Мангер считает, что менеджерам было бы трудно физически находиться в одном с Баффеттом месте. «Он настолько умен и быстро мыслит, что люди, находящиеся вокруг него все время, чувствуют постоянное моральное давление, пытаясь держаться на уровне. Вам нужно быть очень сильной личностью, чтобы выжить в головном офисе». Голдберг, переживший подобное, говорит, что это нелегко. «Мне предоставилась возможность увидеть в действии человека, которому нельзя доверять. Отрицательная сторона в том, что как вообще можно считать неплохими свои способности после того, как вы провели некоторое время рядом с Баффеттом?»