Мозер и его коллега, как рассказали Штраус и Фейерштайн, были сняты с должностей, и теперь компания готовилась известить о ситуации контролирующие органы и выпустить пресс-релиз. Фейерштайн прочитал набросок релиза Баффетту и добавил, что еще днем подробно обсудил все важные моменты с другим директором Salomon, Чарльзом Т. Мангером, вице-президентом Berkshire и товарищем Баффетта.
Пресс-релиз содержал лишь несколько подробностей о грехах Мозера. Но полная оценка его действий была опубликована в течение нескольких последующих дней, в которой изображался человек, пренебрегший правилами регламента аукциона Казначейства. Новое правило, вступившее в силу в 1990 году, не позволяло таким огромным компаниям, как Salomon, монополизировать рынок и провозглашало, что одна-единственная компания не могла выкупить более 35 % казначейских ценных бумаг, предложенных на одном аукционе. В декабре 1990 года и еще раз в феврале 1991 года Мозер просто ослушался этого правила, сначала предложив цену за разрешенные к выкупу для Salomon 355 ценных бумаг; а потом выкупил еще несколько бумаг для отдельных клиентов без их подтверждения; и, третье, просто записал те ценные бумаги, которые он выиграл от имени других участников, на собственный счет Salomon, не говоря клиентам ни слова обо всем этом действе. В итоге компания владела более 35 % ценных бумаг, заявленных на аукционе, а соответственно большей способностью монополизировать рынок.
Вокруг Баффетта, у платных телефонов, толпилось много народу, и в тот вечер вторника он не услышал большого количества деталей и не обнаружил в деловых тонах Штрауса и Фейерштайна причин слишком волноваться. Так что он вернулся к своему ужину.
И лишь в субботу, во время отдыха на северном острове в штате Миннесота, когда ему удалось связаться с Мангером, Баффетт почувствовал реальность проблемы. Мангер, юрист по образованию, остановил речь Фейерштайна, когда разговаривал с ним, чтобы уточнить, что Фейерштайн подразумевает под словами – используя выражения из списка основных тезисов, выделенных юристами для подобных разговоров, – «одна часть проблемы была известна еще в конце апреля». В письменном утверждении заявление стоит в пассивном залоге, и возникает очевидный вопрос: кто знал?
Мангер надавил на этот пункт и обнаружил, что Мозер, полагая, что скоро его разоблачат, сообщил о своих нарушениях на февральском аукционе начальнику Джону Меривезеру в конце апреля. Назвав поведение Мозера «угрожающим его карьере», Меривезер тут же пошел к Штраусу с этими новостями, и несколькими днями позже они организовали встречу с Штраусом, Гатфреундом и Фейерштайном, чтобы решить, что делать дальше.
Фейерштайн доложил всем, что действия Мозера были, вероятно, преступными, и группа заключила, что необходимо сообщить о случившемся в Федеральный резервный банк Нью-Йорка. Но тогда никто ничего не предпринял – ни в апреле, ни в мае, ни в июне или июле. Это было бездействие, которое Баффетт позже назвал «необъяснимым и непростительным», и это накалило кризис до предела.
Разговаривая с Баффеттом в ту субботу, Мангер назвал бездействие менеджмента ребячеством, и Баффетт сам повторил это, когда позже говорил о Штраусе и Фейерштайне. Он считает, что эти двое не предприняли никакой попытки четко проинформировать его о роли, сыгранной в этом беспорядке топ-менеджерами. Некоторые представители регламентирующих органов Salomon позже выразили похожую жалобу, утверждая, что им рассказали о проступке менеджмента в мягких, завуалированных терминах, которые не выражали сути.
Даже если и так, они все равно оставались в более выгодном положении, чем широкая публика, которая в пресс-релизе от 9 августа не узнала абсолютно ничего о том, что менеджмент вообще что-то знал об этом. В своем телефонном разговоре с Фейерштайном Мангер резко раскритиковал это упущение. Но Фейерштайн сказал, что менеджмент и адвокаты компании волновались, что слишком открытое разоблачение будет угрожать финансированию фирмы – ее способности ворочать миллиардами долларов краткосрочного долга, который причитался к оплате ежедневно. Так что план Salomon был в том, чтобы сказать его директорам и регламентирующим органам, что менеджмент знал о проступке Мозера, но избегать публичных заявлений об этом. Мангеру не нравилась эта тактика, он не считал подобное поведение ни честным, ни умным. Но, являясь экспертом по обеспечению средств, он смирился.
Когда они с Баффеттом разговаривали в субботу – однако при том, что статья про Salomon уже была напечатана крупными буквами на первой странице New York Times, они решили настоять на немедленном разоблачении всех фактов. В понедельник Мангер передал их весомое мнение близкому другу и советнику Гатфреунда, Мартину Липтону из фирмы Wachtell Lipton, и ему сказали, что этот вопрос будет обсуждаться на телефонном совете директоров, назначенном на среду после полудня. Баффетт тем временем разговаривал с Гатфреундом, который допускал, что весь вопрос мог повлиять лишь на несколько пунктов на бирже.
В среду на совете директоров управленцы услышали второй пресс-релиз, который включал три страницы подробной информации и прямое признание, что топ-менеджмент узнал о февральском нарушении Мозера еще в апреле. Но предложение, которое последовало, вызвало у директоров яростное недовольство. В нем было заявлено, что у менеджмента не получилось обратиться в регулирующие органы из-за давления других бизнесов. Баффетт, слушая это из Омахи, помнит, как назвал этот невероятно неубедительный довод нелепым. Объяснение в пресс-релизе было позже изменено на слова «из-за недостатка необходимого внимания к данной проблеме это решение не было применено незамедлительно», – еще один пример использования пассивного залога, не настолько неубедительное, но выражающее в полной мере отказ руководства принимать какую-либо вину на себя.
Еще одна ошибка произошла на совете директоров в ту среду, и это было скорее грубейшим упущением: неспособность Гатфреунда сказать совету, что за день до этого он получил письмо от Федерального резервного банка Нью-Йорка, содержание которого предвещало конец света для компании. Письмо было подписано исполнительным вице-президентом банка, но любой, читавший его, смог бы понять, что за ним стоит двухметровая фигура ирландской силы и характера, Геральда Корригана, президента банка. Корриган к тому моменту знал достаточно, чтобы его разозлили эти действия, учитывая его должность. В письме сообщалось, что нарушения на аукционе, которые допустила компания Salomon, ставят под сомнение их долгосрочные бизнес-отношения с Федеральным резервным банком, а также что банк серьезно обеспокоен неудачей менеджмента компании вовремя обнародовать информацию, которую они узнали о Мозере. Корриган попросил предоставить ему в течение десяти дней состоятельный доклад обо всех беспорядках, нарушениях и недосмотрах, о которых Salomon знала.
Только позже Баффетт узнал: Корриган ожидал, что письмо немедленно передадут директорам Salomon, которые, в свою очередь, должны были немедленно решить, что высшее руководство компании необходимо поменять. Когда директора не отреагировали, Корриган посчитал, что они открыто ему не повинуются – но, конечно, они просто-напросто ничего не знали. Баффетт не знал ни про какое письмо от Федерального резервного банка до тех пор, пока на следующей неделе не поговорил с Корриганом, и даже тогда Баффетт предположил, что Федеральный резервный банк просто отправил запрос на предоставление информации. Баффетт на самом деле так и не увидел письма до тех пор, пока через месяц не узнал, что Корриган конкретно ссылался на него на слушаниях в конгрессе.
По мнению Баффетта, тот факт, что Федеральный резервный банк считал, что письмо просто проигнорировали, лишь разжег ту ярость, с которой регулирующие органы набросились на Salomon через несколько дней. И без того, говорит Баффетт, Гатфреунд, Штраус и Фейерштайн слишком много жизненно важных проблем утаивали от совета директоров в предыдущие месяцы, ведя себя так, словно дела идут своим чередом. Но тот факт, что они не передали письма от Федерального резервного банка совету директоров, был, по его мнению, «атомной бомбой». Или, может быть, говорит он, подойдет более приземленное описание: «По понятным причинам, к тому моменту резервный банк посчитал, что директора согласились с менеджментом и решили плюнуть ему прямо в лицо».
Вы вполне логично можете спросить, что происходило с акциями Salomon, пока разворачивались все эти события. Они стремительно упали в цене примерно с $36 за акцию в пятницу до менее $27 за акцию в четверг, когда второй пресс-релиз просто взорвал рынок. Но акции были только отражением гораздо более серьезной проблемы, изъянов корпоративной финансовой структуры, которая к четвергу начала разваливаться, потому что доверие клиентов компании Salomon было подорвано. Для любой фирмы, торгующей ценными бумагами, было бы плохо потерять доверие всего мира. Но если фирма зависима от кредитов, особенно настолько, насколько была зависима Salomon, она не может допускать негативных изменений в восприятии. Баффетт сравнивает необходимость компании в доверии с жизненной необходимостью воздуха: когда нужный компонент присутствует, его даже не замечаешь. Замечаешь только его отсутствие.
К несчастью, разрушение доверия по отношению к компании все продолжалось. В августе 1991 года Salomon увеличила стоимость активов почти до $150 миллиардов (не считая, конечно, огромного количества внебалансовых активов) и находилась среди пяти крупнейших финансовых учреждений в США. Но на другой стороне балансовой отчетности числилось – вы готовы? – всего $4 миллиарда собственного капитала, и, кроме этого, существовал долг на среднесрочные векселя стоимостью около $16 миллиардов, банковский долг и коммерческие бумаги. Все это в сумме составляло около $20 миллиардов базового капитала, который поддерживал оставшиеся $130 миллиардов обязательств, большую часть которых составляли краткосрочные, с истечением срока в пределах шести месяцев.