Баффетт), и очень мало вещей, которые отвлекали его. В конце концов, Баффетт обладал превосходным интеллектом. По словам его давнего партнера Чарльза Мангера, ныне – вице-президента конгломерата Баффетта Berkshire Hathaway: «В моей группе Гарварда на юридическом факультете была тысяча человек. Я знал всех лучших студентов. Но ни один не был таким способным, как Баффетт. Его мозг – это первосортный рациональный механизм. И как только он начинает говорить, сразу видно, как этот мозг работает».
«Единственное, что мне не нравится в работе – и это происходит каждые три-четыре года, – что иногда мне приходится кого-то увольнять».
Баффетт структурировал свое товарищество так, чтобы минимизировать препятствия со стороны акционеров. Он рассказывает: «Я сказал, что создам товарищество, в котором буду управлять инвестиционным портфелем и вкладывать свои деньги наряду с их деньгами. Я гарантировал им доход в 6 %, притом что сам буду получать 20 % со всех доходов, превышающих эту цифру. Я не стал говорить вкладчикам, что покупаю, потому что это отвлекает. Я хотел лишь сдавать счетную карточку после хорошей игры в гольф. Мне не хотелось, чтобы за мной ходили по пятам и наблюдали, как я исполняю смазанный удар на этой лунке и быстрый удар – на следующей». Его партнеры приняли условия, потому что знали – он полностью отдается инвестированию. По словам инвестиционного банкира из Омахи Чарльза Хайдера: «Я сказал своей семье: «Понимаете, Уоррен будет думать о том, как инвестировать наши деньги, все семь дней в неделю».
Баффетт откапывал информацию там, куда другие инвестиционные менеджеры едва заглядывали. Возьмем для примера его работу над American Express в 1963 году во время скандала с растительным маслом. Цена акций компании резко упала после того, как было обнаружено, что дочерней компании был предъявлен иск о возмещении десятков миллионов долларов ущерба из-за продажи растительного масла, которого не существовало в реальности. Баффетт и его команда определили, посетив розничную компанию, что ключевой бизнес кредитных карточек и туристских чеков остался таким же доходным, как был всегда. Он убедился, что стоит запастись этими раскритикованными акциями. Через пять лет они выросли в пять раз.
Как и все лучшие в своем деле, Баффетт высоко ценит постоянство. Маршал Уэйнберг из брокерской конторы Gruntal & Co. вспоминает, как встретился с ним за ужином на Манхэттене. «Он заказал очень вкусный сендвич с ветчиной и сыром. Через несколько дней мы снова ужинали. Он сказал: «Давай опять пойдем в тот ресторан». Я возразил: «Но мы ведь недавно там были». На что он ответил: «Вот именно. Зачем рисковать и идти куда-то еще? Мы точно знаем, что нам там подадут». И это – говорит Уэйнберг – «то, что Уоррен ищет и в акциях. Он инвестирует лишь в компании, где есть великолепные преимущества, которые точно его не разочаруют».
30 октября 1989 года
Бретт Дьювал Фромсон
Как нелепо я ошибался
Обычно около 80 % ежегодного письма председателя совета написано о компании Berkshire. Остальное – это комментарии в стиле Баффетта. Оказалось, что выжимки из любой части письма могут прекрасно вписаться, как статья для Fortune, что мы и доказываем уже много лет, переписывая шесть различных отрывков в статьи, и этот отрывок был первым. В ежегодном отчете Berkshire, мы отметим, отрывок, напечатанный здесь, значился под другим заголовком. Указывая на четверть века, которые Баффетт провел у руля Berkshire, он назывался «Ошибки первых двадцати пяти лет (Сокращенный вариант)». Наше название, однако, подводит итог – «Как нелепо я ошибался».
Содержание статьи – описание исполнительным директором собственных ошибок – было, очевидно, необычным, просто из ряда вон выходящим для ежегодного отчета. Конечно, сравнительно легко признавать промахи, когда управляешь компанией, акции которой выросли более чем в четыре сотни раз за двадцать пять лет (начиная с $18 за акцию и заканчивая $7,45 тысячи). Даже несмотря на это, Баффетт в этом отрывке говорит, показатели могли быть даже лучше – если бы он не был таким упрямым в определенные моменты.
Когда выходила эта книга, в 2012 году, оставалось всего три года до пятидесятилетия карьеры Баффетта в сфере денежного менеджмента, и он обещал к тому моменту снова описать все свои ошибки. «Недостатка в материале у меня не будет», – сказал он недавно.
Кэрол Лумис
Если процитировать Роберта Бенчли: «Собака в доме учит ребенка преданности, настойчивости и покружиться три раза прежде, чем лечь спать». Такими же недостатками обладает и опыт. Тем не менее это отличная идея – пересмотреть прошлые ошибки прежде, чем совершать новые. Так что давайте быстренько взглянем на последние двадцать пять лет.
Моей первой ошибкой, конечно, была покупка контрольного пакета акций Berkshire. Хотя я и знал, что бизнес компании – производство текстиля – не слишком многообещающий, все же решил купить компанию, потому что цена казалась очень низкой. Акции такого плана доказали свою приличную доходность за первые годы моей работы, хотя к тому времени, как на арене появилась в 1965 году Berkshire, я начал понимать, что эта стратегия была неидеальной.
Если удается купить акцию по достаточно низкой цене, то это обычно значит, что возникли некоторые отклонения в состоянии бизнеса, которые дают вам шанс продать ценные бумаги с приличной выгодой, даже если долгосрочные показатели бизнеса будут ужасны. Я называю этот подход к инвестированию «окурок». Окурок, найденный на улице, в котором еще осталась одна затяжка, может быть, не так уж много дыма, но выгодная сделка позволит извлечь из этой затяжки пользу.
Если только вы не ликвидатор, этот подход к покупке бизнеса довольно глуп. Во-первых, первоначальная цена сделки, вероятно, окажется в итоге не такой уж низкой. В сложном бизнесе, как только одна проблема исчезает, тут же появляется другая – в кухне не бывает одного таракана. Во-вторых, любое изначальное преимущество, которое вы обеспечите, очень быстро компенсируется низким доходом, который приносит подобный бизнес. Например, если вы покупаете бизнес за $8 миллионов, который можно продать или ликвидировать за $10 миллионов, и вы быстро выбираете какой-нибудь из этих вариантов, то сможете реализовать высокий доход. Но инвестиции разочаруют вас, если бизнес продать за $10 миллионов только через десять лет, и за этот период ежегодно он будет зарабатывать и распределять только несколько процентов изначальной стоимости. Время – друг великолепного бизнеса и враг бизнеса посредственного.
Вы можете подумать, что этот принцип очевиден, но мне пришлось прийти к нему тяжелым способом – на самом деле, выучить этот урок несколько раз, снова и снова. Вскоре после покупки Berkshire я приобрел универсальный магазин в Балтиморе Hochschild Kohn и купил его через компанию под названием Diversified Retailing, которая позже произвела слияние с Berkshire. Я купил сеть магазинов с приличной скидкой от балансовой стоимости, люди там были первоклассными, и сделка включала в себя некоторые дополнительные привилегии – незафиксированное недвижимое имущество и приличная подушка безопасности учета по методу LIFO. Как я мог не купить? Итак – тремя годами позже мне повезло продать бизнес примерно за ту же сумму, за которую и покупал. После завершения нашего корпоративного брака с Hochschild Kohn ощущения у меня были как у парня из известной деревенской песни «Моя жена убежала с моим лучшим другом, и я все еще по нему скучаю».
Я могу привести вам и другие личные примеры глупой «выгодной сделки», но, уверен, суть вы уловили: гораздо лучше купить отличную компанию по адекватной цене, чем адекватную компанию по великолепной цене.
Чарли [Мангер] понял это довольно давно; я учился гораздо медленнее. Но сейчас, покупая компании или обыкновенные акции, мы ищем первоклассные бизнесы, которыми управляют первоклассные менеджеры.
Это приводит к соответствующему выводу: хорошие жокеи покажут хорошие результаты только на хорошей лошади, а не на старой кляче. Во главе обоих компаний – текстильная Berkshire и сеть Hochschild Kohn – стояли способные и честные люди. Те же самые управленцы, занимаясь бизнесом с хорошими экономическими характеристиками, достигли бы хороших показателей. Но они никогда не достигли бы прогресса, управляя болотом.
Я уже много раз говорил, что, когда менеджмент с блистательной репутацией берется за бизнес с репутацией плохой фундаментальной экономики, именно репутация бизнеса остается неизменной. Жаль, что я был настолько энергичным, создавая эти примеры. Мое поведение сродни тому, в чем призналась Мэй Уэст: «Раньше я была Белоснежкой, но плохо кончила».
Еще один урок: чем проще, тем лучше. После двадцати пяти лет покупок и управления различными бизнесами Чарли и я так и не научились решать сложные проблемы. Но мы научились их избегать. Успех пришел к нам потому, что мы концентрировались на поиске небольших препятствий, через которые могли бы перешагнуть, а не потому, что мы научились преодолевать непреодолимое.
Результаты могут показаться нечестными, но и в бизнесе, и в инвестициях обычно гораздо выгоднее просто зацепиться за что-то легкое и очевидное, чем решать какие-то сложности. Изредка с трудностями придется бороться – например, когда мы начали выпускать воскресную газету в Буффало, таким образом, составив конкуренцию другой газете.
В других случаях великолепная инвестиционная возможность появляется, когда прекрасный бизнес сталкивается с огромной, но решаемой проблемой, как было много лет назад в случае с American Express и с GEICO. В общем и целом, однако, мы гораздо больше получили, избегая драконов, чем побеждая их.
Мое самое удивительное открытие – это преобладающая важность в бизнесе невидимых сил, которые можно назвать «организационная динамика». В бизнес-школе даже не намекнули на существование этой необходимости, и я интуитивно не понимал этого, когда только вошел в мир бизнеса. Я считал тогда, что приличные, умные и опытные менеджеры автоматически будут принимать рациональные бизнес-решения. Но с течением времени я узнал, что это не так. Вместо этого рациональность часто отходит на второй план, когда «организационная динамика» появляется на арене.