Я думаю, что ответить на этот вопрос непросто. Потому что если выпустить пятьсот Джеков на рынок, они будут вести дела конкурентным способом, из-за которого в американском бизнесе могут получиться и меньшие доходы, чем если бы у нас была кучка увальней и один Джек соревновался с ними. Если существует большое разнообразие в качестве менеджмента, это сильно увеличивает шансы на то, что сравнительно большое количество человек получат великолепный доход.
Так что я бы сказал, что многие вещи в бизнесе, включая технологии, на самом деле обладают тем же эффектом. Представьте, что вы пошли на парад и стали в толпе наблюдать за оркестром, марширующим по улице. Вы поднимаетесь на цыпочки. Еще через тридцать секунд все остальные тоже поднимаются на цыпочки, для ваших ног это будет сущий кошмар, хотя в итоге видеть лучше вы не будете.
Капитализм обычно нейтрализует сам себя, точно таким же образом в плане улучшений. Это чудесно, потому что качество бизнеса и жизни улучшается, конечно. Но самое сложное – это стоять на цыпочках так, чтобы этого никто не заметил.
Недавняя волна слияний была несколько сумбурной. Не могли бы вы прокомментировать, какую ценность создадут эти слияния для акционеров?
БАФФЕТТ: На самом деле мы вдвоем хотели бы сделать небольшое заявление…
[смех]
Это не прекратится. Слияния будут мотивированы тщательным рассмотрением компаний. На самом деле существует определенный синергетический эффект в большом количестве слияний. Но будет этот эффект или нет, слияния все равно будут происходить.
Исполнительный директор компании не может быть тряпкой. Ему не будет чужд животный дух. И это становится заразным.
Я был директором девятнадцати различных акционерных обществ на протяжении своей жизни и могу сказать, что встречи выливаются в приобретение и слияние гораздо чаще, когда конкуренты определенной компании тоже делают нечто подобное. Пока наша экономика работает так, как сейчас, думаю, она работает очень неплохо, мы еще не раз увидим такое. В общем-то, оживленный рынок обычно порождает большое количество слияний, потому что валюта каждого более полезна в данных условиях. Через несколько недель Berkshire Hathaway согласилась заплатить $23,5 миллиарда акциями, чтобы купить General Re, третью по величине компанию в мире в сфере перестрахования.
ГЕЙТС: Я думаю, что хорошо обладать здоровым скептицизмом. Но General Motors была создана благодаря реструктуризации автомобильной индустрии – от компаний, которые производили определенные детали, до компаний, которые делали всю работу. И те, кто это пропустил, были просто уничтожены.
Мы купили много небольших компаний, для нас это было жизненно важно. Эти компании сами по себе не выжили бы на рынке, но их способности в комбинации с нашими позволили создать лучший набор продуктов, чем если бы это происходило по отдельности.
Я думаю, в банковской индустрии на данный момент банкам средних размеров лучше будет поучаствовать во всем ныне происходящем. Столько банков в нашей стране и не нужно, так что некоторые просто закроются. Но происходит и много глупых слияний.
В конце концов, становятся ли акционеры богаче после слияния компаний?
БАФФЕТТ: В большинстве сделок лучше быть целью, нежели приобретателем. Приобретатель платит за то, что ему приходится тащить в свою пещеру тушу побежденного животного.
Однако я подозрительно отношусь к людям, которые покупают компании каждую неделю. Если рассматривать выдающиеся компании – скажем, Microsoft, или Intel, или WalMart, – их рост по большей части был внутренним. Очень часто, если какая-то компания приобретает слишком много других, им кажется, что они используют лишь «игрушечные деньги», однако определенные аспекты этой игры могут выйти боком.
Кроме того, я бы хотел, чтобы компании, подвергшиеся слиянию, продолжали управляться по старой схеме, вместо того чтобы по уши зарыться в бухгалтерию и выдвигать крупные реструктуризационные изменения. Я становлюсь недоверчивым, если происходит слишком много действий. Мне нравится наблюдать естественный рост.
6. Какая чушь!
Уоррен и Билл рассматривают свои ошибки, своих бизнес-партнеров и преемственность менеджеров
Какое самое лучшее бизнес-решение вы приняли?
БАФФЕТТ: По сути, в принципе начать этим заниматься. Лучшая характеристика инвестиционного бизнеса в том, что вам не приходится заключать много сделок, чтобы преуспеть. На самом деле, если бы, когда вы выпускались из бизнес-школы, вам давали бланк с двадцатью строчками, то каждый раз, принимая хорошее инвестиционное решение, заполняли бы одну из строчек, – большего вам и не дано. Это все. За всю жизнь вы примете только двадцать хороших инвестиционных решений. И вы могли бы стать очень богатым, между прочим. Здесь и не нужно искать пятьдесят хороших идей.
«Невозможно хорошо разбираться в инвестировании до тех пор, пока вы не научитесь мыслить независимо».
Надеюсь, то решение, которое я принял вчера, было хорошим. Но они всегда были просты и очевидны для меня. Суть в том, что вы распознаете отличную сделку, когда увидите ее. Они такие дешевые. Когда я выпустился из Колумбийского университета, штудировал справочники Муди страницу за страницей – справочники индустриальных компаний, транспортных компаний, финансовых компаний, – я просто искал. И нашел акции по цене одноразового заработка. Это была Genessee Valley Gas, крохотная коммунальная компания на севере штата Нью-Йорк, которая продавалась по цене одного заработка. По поводу нее не было никаких брокерских докладов, никакой информации, однако необходимо было лишь перевернуть страницу. Сделка отлично сработала, и я на самом деле пролистал эту книгу второй раз. Билл в то время читал энциклопедию World Book. С тех пор он не считает ее бизнесом.
ГЕЙТС: Мы сегодня за завтраком разговаривали о том, какое из решений Уоррена было самым худшим. Подобное сложно найти, потому что его показатели просто невероятны. Но решили, что, по некоторым меркам, покупка той компании, в честь которой названа его нынешняя – Berkshire Hathaway, – была, вероятно, его худшим решением.
БАФФЕТТ: Это правда. Мы влезли в ужасный бизнес потому, что компания дешево продавалась. Я называю этот подход к инвестированию «окурок». Вы находите окурок, он размяк, сморщился, но в нем осталась еще одна затяжка, и он достался вам бесплатно. Такой и была Berkshire, когда мы купили ее – она продавалась по стоимости ниже оборотного капитала, – но это была ужасная, ужасная ошибка.
Я принял кучу плохих решений, которые стоили нам миллиарды долларов. Они скорее были ошибками упущения, чем ошибками допущения. Однако я не переживаю по поводу того, что не купил Microsoft, потому что не понимаю этот бизнес. И бизнес Intel я тоже не понимаю. Но есть сферы, в которых я прекрасно разбираюсь, – например, Fannie Mae была одной из компаний моей сферы компетентности. Я принял решение купить ее, но просто почему-то этого не сделал. Мы заработали бы миллиарды долларов. Но не заработали. Традиционный бухучет не учитывает этого, но, поверьте, убытки мы понесли колоссальные.
ГЕЙТС: Должен признаться, что для меня лучшим принятым бизнес-решением оказался правильный выбор сотрудников. Решение основать бизнес вместе с Полом Алленом, вероятно, одно из первых в списке, второе – что я нанял своего друга Стива Балмера, который с тех пор является моим основным бизнес-партнером. Очень важно иметь рядом человека, которому полностью доверяешь, который предан делу, разделяет твое видение, всегда тебя проверяет, и у которого, однако, немного отличный от твоего набор навыков. Когда я советуюсь с ним по поводу некоторых идей, знаю, что он скажет: «Эй, подожди-ка, а ты думал об этом? А вот об этом?» Общение с человеком, который обладает такого рода интеллектом, не только делает бизнес интереснее, но на самом деле ведет к большому успеху.
БАФФЕТТ: У меня тоже есть такой партнер – Чарли Мангер, – и вот уже долгие годы он делает для меня именно то, о чем говорит Билл. Однако с мнением Чарли стоит аккуратнее обходиться, потому что он всегда говорит, что мои идеи – чепуха. Если он говорит, что это глупость несусветная, чаще всего так и есть, но если просто говорит, что я говорю глупость, я принимаю это как голос в мою пользу.
Кажется, что успех ваших компаний определяется вашими лидерскими способностями. Что произойдет, когда вас не станет?
БАФФЕТТ: Это предположение неверно. Я буду продолжать свою работу примерно еще лет пять после того, как умру, и даже подарил директорам спиритическую доску, чтобы они оставались со мной на связи. Но если спиритическая доска не сработает, в компании все равно есть прекрасные менеджеры, которые могут делать то же, что делаю я. Люди не перестанут пить колу, если я умру сегодня вечером, не перестанут бриться, есть конфеты See’s или батончики Dilly Bars, ничего подобного. Наши компании выпускают великолепные продукты, ими управляют выдающиеся менеджеры, и руководству Berkshire необходим лишь человек, который сможет ассигновывать капитал и следить, чтобы в компании работали правильные менеджеры. Мы нашли людей, которые будут этим заниматься, и совет директоров Berkshire знает, кто это.
На самом деле я уже отослал одно письмо, в котором говорится, что следует делать в случае моей кончины, и есть еще одно, адресата которого вы в свое время узнаете. Начинается оно со слов «Вчера я умер», а далее следуют указания по поводу дальнейших планов компании.
ГЕЙТС: Мое отношение очень похоже на отношение Уоррена. Я хочу продолжать заниматься тем же, чем и сейчас, еще долгое время. Думаю, лет через десять или около того, даже если я все еще буду полностью заниматься Microsoft, потому что это – мое дело, выберу кого-нибудь еще в качестве исполнительного директора.
БАФФЕТТ: Я вижу несколько рук в аудитории.
ГЕЙТС: Пройдет немало времени с этого момента, но наши топ-менеджеры всегда сидят и говорят о преемственности вообще, потому что мы стараемся давать людям возможность двигаться вперед. Мы не хотели бы создавать ощущение стагнации в компании, чтобы сотрудники не чувствовали, что надо уйти в другой бизнес, решать более значимые проблемы. Наш рост здесь очень помогает. Мы создаем серьезные рабочие места для людей. Выбор следующего директора – я об этом очень много думаю, но еще есть, вероятно, хотя бы п