Несмотря на подобные неудачи, Сокол все еще остается «Спасателем», которого Баффетт посылает на место, когда ломается какая-то часть машины Berkshire. Что же происходит, когда Дэвид Сокол приходит на помощь? Давайте возьмем историю с NetJets.
В середине августа 2009 года NetJets активно теряла деньги и клиентов. Основатель и исполнительный директор компании Ричард Сантулли подает заявление об уходе с поста, и Баффетт его принимает. Ситуация была болезненной для обоих. Баффетту нравился Сантулли как друг, и в ежегодном отчете Berkshire за 2003 год он описал его как «исключительного исполнительного директора».
Раньше Сантулли работал в Goldman Sachs и создал компанию частичного владения самолетами в 1986 году; к 2009 году у NetJets было 842 воздушных судна, 3500 пилотов и доход в $3,1 миллиарда. Сантулли подписал соглашение о нераспространении сведений, так что отказался дать комментарий для этой статьи.
Сантулли пришла в голову идея частичного владения, когда он заметил, что большинство владельцев использовали свои самолеты только пару сотен часов в год. Почему бы не разделить серьезные затраты на владение воздушным средством, подумал он, и в то же время избежать трудностей с наймом пилотов и содержанием самолета? Сегодня клиенты NetJets обычно покупают одну восьмую часть самолета, скажем, на пять лет. Они также платят около $5 тысяч в час за пользование самолетом. Из-за того что у NetJets большой флот, компания может гарантировать клиенту самолет – не обязательно его собственный, но идентичную модель – всего в течение часа.
Баффетт и его семья, как и многие директора Berkshire, уже давно являются счастливыми клиентами NetJets. Баффетт настолько любит эту компанию, что постоянно рекламирует этот сервис акционерам Berkshire на своих ежегодных встречах, где иногда делает выставку самолетов. В своем отчете от 2001 года Баффетт, чья компания также владеет и Fruit of the Loom, писал: «Если вы купите часть самолета, мы можем дать вам в подарок упаковочку трусов». Однако с тех пор, как Баффетт купил NetJets у предпринимателя в 1998 году за $725 миллионов, компания и близко не подошла к тому, чтобы вернуть инвестиции Berkshire.
Бизнес с частичным владением самолетов – это все равно что управление авиалиниями – с течением времени становится все сложнее. Представьте, что вам необходимо доставить клиента в пункт назначения в течение четырех часов. У вас должны быть в наличии не только самолет, но и пилоты, и бортпроводники, и бригада технического обслуживания, и служба кейтеринга, и все должно быть на своем месте в нужное время. NetJets тратит по $100 миллионов в год только на тренировки пилотов. В штаб-квартире в Колумбусе целая команда метеорологов отслеживает погоду, из-за которой полет может быть задержан.
А еще далеко не бедные клиенты NetJets привыкли получать то, чего они хотят. Один из владельцев G-5 пьет кофе только из стакана из вспененного полистирола, и члены команды должны выкручиваться и искать такой стакан, всегда оставляя его рядом с местом в самолете. Один из пилотов NetJets помнит, как пассажир летал из Денвера в Лос-Анджелес ради того, чтобы постричься, и потом возвращался обратно в Денвер. Пассажиром был пудель. Этот рейс стоит $32 тысячи.
Финансовый крах в августе прошлого года не прошел бесследно для NetJets. Некоторые из топ-менеджеров больше не хотели, чтобы люди видели, как они поднимаются на частный Gulfstream стоимостью в $50 миллионов. (Директора из Детройта, которые прилетели на экстренный съезд конгресса на частных самолетах, сильно просчитались.) Другие просто не могли себе больше их позволить. Контракт NetJets гарантирует выкуп доли собственника по честной рыночной цене.
Титаны с Уолл-Стрит не могли продать свои дома, коллекции искусства и лошадей, но у них была гарантия, что Berkshire выкупит доли их самолетов. Владельцы стали продавать обратно акции на беспрецедентно низком уровне. Один из исполнительных директоров NetJets, стоявший на посту в то время, говорит: «Мы смотрели в пропасть. Графики выглядели как самые крутые в мире американские горки». У NetJets оставались активы по отчетностям, большое количество непроданных самолетов, в некоторых случаях они получали на 40 % меньше того, что было за них уплачено.
По мере того как ситуация ухудшалась, Сокол сменил Сантулли на посту исполнительного директора. Когда он прилетел в офис NetJets в Колумбусе в начале августа, чтобы все проверить, Сокол обнаружил две крупные проблемы в компании. Во-первых, она купила слишком много новых самолетов, из-за чего долг сильно увеличился. Во-вторых, менеджмент NetJets, по словам Сокола, слишком неформально организован, чтобы быть эффективным. Сокол начал раздавать копии своей книги о менеджменте. Очень скоро понял, что исправить дела в NetJets будет гораздо сложнее, чем он представлял.
За последнюю четверть века Сантулли, харизматичный лидер, построил сильную культуру в NetJets. Многие работники чувствовали, что это их семья, и готовы были пролететь лишние километры ради того, чтобы бизнес продолжал работать день за днем. Если вам нужна была помощь, вы ее получали. Работники постоянно подменяли друг друга.
Задача Сокола была в том, чтобы радикально изменить NetJets, не разрушив при этом атмосферу взаимовыручки, которая определяла компанию. Но топ-менеджмент все устраивало. На собраниях Сокол предлагал продать самолеты или снизить затраты, а директора не давали ему этого сделать. Скоро Сокол разочаровался. По словам Билла Ольсена, который на тот момент управлял NetJets Aviation, действующим подразделением: «Не секрет, что Дэвид не был открыт к предложениям, критическим дебатам или конструктивной критике. Как только вы возражали ему на собрании, Сокол смотрел на вас убийственным взглядом, и вы очень быстро выходили из его расположения». (Ольсен покинул управление компанией и вернулся к своей работе пилота в NetJets.) Сокол отвечал: «Это неправда. Мой стиль управления предполагает сотрудничество».
Несмотря на ответные удары, Сокол продолжал выдвигать предложения дальше, отменяя заказы на новые самолеты, продавая старые, и уменьшив таким образом долг с $1,9 миллиарда до $1,3 миллиарда. Он также снизил затраты на $100 миллионов, и этого было достаточно, чтобы компания стала приносить прибыль. Он начал с низковисящих фруктов: около $30 миллионов экономии расходов пришло благодаря отмене бесплатного пользования самолетами. Согласно старым правилам, звездам кино, певцам или друзьям компании часто позволялось бесплатно ездить или получать дополнительные привилегии в целях рекламы. По словам Сокола: «Мы могли получить всего $2 или $3 миллиона ценности за $30 миллионов расходов на таких рекламных акциях». Сокол также вычеркнул дорогой турнир по покеру в Лас-Вегасе, который компания устраивала каждый год для своих клиентов.
«Правило первое: никогда не теряй деньги. Правило второе: никогда не забывай первое правило».
Дальше пошли сокращения штата. Сантулли уже сократил сотрудников примерно на 4 %. Сокол уволил еще 5 % сотрудников и отправил в отпуск без содержания около пятисот пилотов, так что в фирме теперь работало лишь шесть тысяч четыреста человек. Он приводил аргументы, что в NetJets теперь летает меньше рейсов, так что компании не нужно так много сотрудников. Многие из топ-менеджеров были абсолютно не согласны с объемом сокращений, споря, что от этого пострадает сервис. Вскоре около половины высшего менеджерского состава тоже уволили. Остальных назначили на новые должности, либо они уволились сами.
Сокол говорит, что компании давно не хватало приличной встряски. «Проблема нефункционирующего менеджмента в том, что оценивать людей довольно сложно, – говорит он, – некоторые менеджеры бьют себя в грудь и говорят, что у них все хорошо, хотя на самом деле нет даже способа оценить, что они делают». Один из директоров NetJets, который в своем регионе сильно терял в продажах, все еще получал бонусы в миллионы долларов.
Почистив высший менеджмент компании, Сокол повысил трех директоров NetJets и еще троих нанял со стороны. По его словам: «NetJets была очень нагружена менеджментом, ей не хватало хорошей организационной структуры. Нам необходимо было дать работникам ясные и достигаемые цели и возложить на них определенную ответственность. Нужно было разъяснить, кто и чем будет заниматься».
При старом режиме управления сервис и расходы измерялись до определенной степени, но не постоянно по всей организации. Рассказывает Билл Нои, работник компании, которого Сокол повысил до президента NetJets North America: «В старые времена высшее руководство просто собирали в одной комнате и говорили: «Вот наша цель, вот что мы делаем». Но разве работники на втором этаже, из дебиторского отдела, знали, что происходит? Вероятно, нет».
Сокол научил свою команду измерять каждое действие, которое производит компания, от сервиса по расписанию до собирания чеков и качества кейтеринга. «Когда мы допускаем ошибку, – говорит он, – мы анализируем, почему мы ее допустили, и если есть возможность исправить, то исправляем, вводя систему так, что она решает проблемы». Недавно клиент NetJets, который приземлялся на маленький частный аэродром в Форт-Лодердэйл, сказал, что ему нужно арендовать машину в международном аэропорту Fort Lauderdale International. Его ошибка, но член команды NetJets не обратил на нее внимания. С тех пор команда Сокола улучшила программу так, что когда член команды бронирует машину, компьютер указывает, что место аренды автомобиля и аэропорт не совпадают. По его словам: «Менее чем в 0,5 % наших полетов мы делаем ошибку в бронировании сервисов. Это всего лишь 0,5 %, но все же это слишком много».
Сокол также организовал клиентский сервис, продажи и маркетинг в один отдел, создав кросс-функциональные команды, которые гораздо ближе знакомы с нуждами владельцев. Люди из клиентского сервиса, которые часто находятся в поле, встречают и приветствуют владельцев, могут обнаружить, что мистер X любит икру и диетическую колу, и добавят эту информацию в мастер-файл, который компания заводит на каждого клиента. По словам Адама Джонсона, старшего вице-президента NetJets: «Всего лишь зная владельца, зная о его годовщинах и днях рождения, мы можем построить крепкие долгосрочные отношения».