Работая над целевым утверждением, вы определили вопрос аудитории, на который дает ответ ваша идея. Более того, вы начали придумывать историю о своей идее и выяснили, чего ваши потенциальные клиенты хотят и будут хотеть дальше. Если это желание настолько сильное, то почему же они так и не нашли ответа на беспокоящий их вопрос? Именно об этом будет сказано в вашем описании проблемы.
Не забывайте, что во второй части истории необходимо ввести проблему, которая есть у героев истории, но о которой они не знали. Благодаря такому неожиданному препятствию и можно создать конфликт и напряжение, побуждающие к действиям. Чтобы ваше послание подталкивало аудиторию к действию, вам тоже нужно описать проблему, актуальную для ваших потенциальных клиентов, но о которой они пока не догадались.
Нередко истинные трудность или препятствие, мешающие вашей аудитории достичь целей, состоят в том, как эти люди смотрят на происходящее или сами на себя. Это проблема восприятия, и приводит она к тому, что человек не может разглядеть путь, ведущий к цели. Взгляды вашей аудитории на мир — это и есть движущая сила, побуждающая ее к действию. Чтобы повлиять на то, что люди делают, надо изменить то, что они видят.
Просто, правда? М-м… не совсем.
И вот почему: отношение человека к происходящему основано на его убеждениях. А их изменить довольно трудно. Если вы попробуете заставить человека сомневаться в своих убеждениях, он, скорее всего, захочет еще больше в них утвердиться — а это уже, как правило, непреодолимое препятствие для распространения вашей идеи. Так как же можно решить эту «проблему с проблемой»? Нужно предложить новый (ваш!) взгляд на ситуацию, который тем не менее не противоречит по своей сути нынешним убеждениям вашей аудитории. Например, компания De Beers не пыталась побудить людей покупать ожерелья вместо колец. Компания просто учла предпочтения потенциальных клиентов (они хотели покупать кольца) и предложила новый вариант, который им подходил (другая разновидность колец). Комбинация нынешних взглядов с новыми, которые не идут вразрез с нынешними, — это и есть так называемая проблемная пара, которую вы сможете преобразовать в описание проблемы.
Благодаря этому станет ясно, какую именно задачу следует решать с помощью описания проблемы. Позвольте продемонстрировать.
Взгляните на приведенную далее оптическую иллюзию, нарисованную в 1892 году. Если как следует всмотреться, можно увидеть двух разных животных. (Подсказка: их названия уже обозначены в заглавии выше.)
Демонстрация этого рисунка — мой любимый способ помочь людям представить две части описания проблемы и осознать свое отношение к каждой из них. Почему я люблю больше всего именно этот способ? Потому что он иллюстрирует то, что психологи называют рефреймингом.
Основываясь на своем совершенно ненаучном исследовании, могу сказать, что большинство сначала видит в приведенном ниже рисунке утку. (Да, даже когда я не говорю им заранее, что картинка называется «утка-кролик»!) Для удобства представьте, будто утка — это нынешние взгляды вашей аудитории. Теперь, если не видели до этого момента кролика, посмотрите внимательно (клюв утки — это уши кролика). Он в данном случае символизирует точку зрения, отличающуюся от прежней, но все же не противоречащую ей. Именно этот новый взгляд вам и нужно предложить своей аудитории.
Рис. 2. «Какие два животных похожи друг на друга больше остальных?»
Источник: Fliegende Blätter, October 23, 1892, Wikimedia Commons
Неважно, какое животное вы увидели первым, потому что оба ответа правильные. В чем же заключается трудность для вас и вашей аудитории? В том, что, когда вы сосредоточены на одном из нарисованных животных, вы не можете в тот же момент увидеть другое. А рефрейминг как раз и позволяет побудить человека, который распознал утку, увидеть вместо нее кролика.
Именно эту задачу должно решать ваше описание проблемы. В ней вам нужно отразить и образ утки, и образ кролика — то есть и нынешние, и новые убеждения, — чтобы подтолкнуть свою аудиторию к возможности начать фокусироваться на чем-то новом.
Раз вы теперь знакомы с уткой-кроликом, у меня для вас есть самый простой способ объяснить, как сформулировать описание проблемы: найдите утку, затем найдите кролика, а далее встройте их обоих в описание проблемы. Иногда для этого достаточно просто прислушаться к тому, как вы говорите о своем видении истинной проблемы, мешающей вашим потенциальным клиентам добиться цели. Будьте внимательны всякий раз, когда ловите себя примерно на таких фразах: «Люди думают, что проблема заключается в А, хотя в действительности все дело в Б» или «Может, попробуем сосредоточиться не на этом, а на кое-чем другом…» Подобный контраст по принципу «утка вместо кролика» иногда говорит о том, что ваш мозг, запрограммированный на создание историй, уже взял и сочинил для вас описание проблемы.
В других случаях, однако, необходимо пролить на лабиринт своего разума чуть больше света. Подобно Тесею, делайте это шаг за шагом.
Шаг 1. Найдите утку: определите, какими ваша аудитория видит препятствия на пути к цели
Почему вы видите утку на картинке «утка-кролик»? Дело в том, как именно ваш мозг интерпретирует набор отдельных линий, из которых состоит рисунок. Эти линии похожи на барьеры, которые, как считает ваша аудитория, мешают ей достичь своей цели.
Когда вы можете 1) обнаружить эти известные барьеры и 2) определить, какие между ними есть сходства, появляется возможность 3) объяснить аудитории, что знакомые ей препятствия — это просто часть общей картины.
К примеру, мои клиенты, представители компании PROPEL, занимающейся консультированием на тему лидерства, работают с CEO и менеджерами по подбору персонала и решают проблемы, связанные с вовлеченностью наемных сотрудников в рабочий процесс и с корпоративной культурой. В рамках нашей совместной работы основатели компании, Джейми Ноттер и Мэдди Грант, выбрали в качестве цели, которой хочет достичь их аудитория, следующую формулировку: «Как добиться большей самоотдачи и преданности от подчиненных?» Когда мы вместе работали над описанием проблемы, Джейми и Мэдди начали составлять список препятствий с тех из них, которые мешают большинству людей достигать своих целей. В перечень вошли время, деньги и другие люди. (Совет от профессионала: если когда-нибудь у вас возникнут сложности с определением барьеров на пути к цели, вы тоже можете начать анализ со «времени, денег и других людей»!)
Затем Джейми и Мэдди еще больше погрузились в тему и выяснили, чем эти препятствия были друг на друга похожи. Они заметили, что, когда речь заходила о времени, их клиенты говорили что-то вроде: «Наши подчиненные уже и так трудятся больше 50 часов в неделю… и они этим недовольны!» Препятствия, относящиеся к теме денег, клиенты обычно описывали так: «Неважно, сколько мы платим подчиненным, они всё равно недовольны, а мы не получаем желаемых результатов». Однако в ситуации с Джейми и Мэдди причина трудностей не всегда была связана с деньгами. Временами жалобы касались других людей: «Их ничем нельзя порадовать; они просто все время недовольны».
Понятно ли вам, что обнаружили Джейми и Мэдди? То и дело звучало слово «недовольны». Оказалось, что барьеры, мешавшие добиться большего вовлечения сотрудников в рабочий процесс, были связаны с понятием «недовольство». Для руководителей и менеджеров по подбору персонала «энергия и преданность» означали то же самое, что и «удовлетворенность сотрудников». Последняя в данном случае выступала в роли утки с приведенной выше картинки.
Практическое задание. Составьте список препятствий, которые, как считает ваша аудитория, стоят на ее пути к цели. Найдите сходства между этими препятствиями. Объедините эти сходства одним общим понятием.
В дополнение к тому, чтобы расценивать время, деньги и других людей как препятствия, мешающие вашей аудитории достичь своей цели, можно также обратить внимание на затруднения, о которых вы думали, когда составляли целевое утверждение. Наблюдаете ли вы какие-то шаблоны? Почему ваша аудитория считает, что у нее именно такие препятствия? Какими словами она их описывает?
Поначалу мыслить такими категориями может быть нелегко. Однако поверьте, трудность лишь в том, что сознательные размышления в описанном русле вашему разуму незнакомы. Тем не менее они отнюдь не являются противоестественными. Психолог Сьюзан Уэйншенк заметила: «Людям свойственно создавать категории. Категоризация окружающего нас мира происходит так же естественно, как и изучение родного языка»[12]. Мы способны создавать категории уже в семилетнем возрасте, потому что в противном случае не смогли бы осмысливать мир.
И наконец, создание категорий — это как раз то, что вы делаете, когда помогаете своей аудитории понять проблему восприятия, мешающую добиваться целей. Вы даете людям возможность разобраться в барьерах, стоящих перед ними (утка!), в самое подходящее время, чтобы предложить им некое новое видение (кролик!), открывающее иную дорогу к цели.
Шаг 2. Найдите кролика: новая точка зрения, с которой ваша аудитория сможет взглянуть на мир
Если у вас уже сформировалось определенное понимание утки из приведенного выше рисунка, значит, настала пора искать кролика — другой образ, нарисованный теми же линиями. Говоря точнее, вам нужно искать новую точку зрения, позволяющую аудитории увидеть препятствия, мешающие утке. Как и в случае с картинкой «утка-кролик», нет необходимости предоставлять людям новую информацию. Надо просто предложить новую интерпретацию того, что они уже видели.
Вернемся к примеру компании PROPEL. Джейми и Мэдди понимали, что в роли утки выступает, скорее всего, понятие «удовлетворенность». Тогда что же следует считать кроликом? Для начала вспомним, что аудитория этой компании приравняла стремление достичь большей самоотдачи и преданности сотрудников к повышению уровня их удовлетворенности. Джейми и Мэдди благодаря своему исследованию знали, что существует еще один способ рассмотреть то, что может побуждать сотрудников вовлекаться в рабочий процесс. Основателям компании удалось обнаружить, что степень удовлетворенности (утка) была побочным эффектом чего-то другого, а именно ощущения успеха (кролик). Иными словами, самоотдача и преданность наемных сотрудников обусловлены их успешностью, а удовлетворенность зачастую возникает просто как следствие.