В перемене есть кое-что забавное. Как мы уже знаем, ее невозможно добиться, можно лишь создать для нее условия. Именно это вы проделали с помощью утверждения о правде — создали конфликт, который вашей аудитории необходимо разрешить. Значит, следующий, довольно простой шаг — сделать так, чтобы перемена произошла побыстрее, правда? То есть просто сказать своей аудитории, что именно надо изменить, и тогда она возьмет и изменит… ведь так?
1. Утверждение о перемене — это нечто большее, чем просто противоположность сформулированной проблеме; это итог всего, что вы успели предложить к настоящему моменту.
2. Утверждение о перемене должно согласоваться с логикой, мыслями и формулировками, которые были использованы в трех предыдущих утверждениях.
3. Благодаря утверждению о перемене должно уменьшиться напряжение между двумя частями вашей проблемной пары.
4. В утверждении должна быть обозначена только одна перемена на уровне мышления или поведения.
5. Тому, что отражено в утверждении о перемене, должны будут логически соответствовать действия, которые вы предложите своей аудитории в дальнейшем.
6. Перемена должна быть обозначена как нечто вполне осуществимое, учитывая то, в каком положении находится сейчас аудитория.
Что ж, вероятно. Особенно если вы предоставляете людям возможность ничего не менять. Да-да, вы всё поняли правильно. Когда вы объясняете людям, что они могут и не делать то, что вы им предлагаете, повышается вероятность того, что они, наоборот, поступят так, как вам хочется. Удивительно, но так работает наш мозг.
Одно из главных условий для перемены: человек должен чувствовать, что контролирует себя и свою жизнь и имеет возможность выбора.
Этот концепт психологи называют агентивностью. Она играет определяющую роль, когда речь заходит о действиях или изменениях. Если люди чувствуют, что лишены выбора и кто-то указывает им, как надо поступать, то их естественной реакцией будет отторжение. Вы наверняка ощущали нечто подобное, когда ваши родители или другие взрослые указывали, что вам делать. Даже если речь шла о том, чего вам действительно хотелось, сам факт принуждения побуждал вас отказаться. А теперь внимание: этот инстинкт остается с нами до конца жизни.
Склонность сопротивляться, когда тебе говорят, что надо сделать, — это как раз то, над чем вы уже усердно работали, чтобы избежать триггеров, связанных с вашей «красной нитью». Это причина, по которой вы начали уделять внимание тому, чего ваша аудитория хотела с самого начала. Это причина, по которой вы сформулировали проблему таким образом, чтобы она учитывала нынешние взгляды ваших потенциальных клиентов, и выбрали такую правду, с которой они согласились бы и без вашей подсказки. И раз вы теперь подходите к подведению итогов всей проделанной работы, то есть к перемене, надо сделать так, чтобы люди не сказали вам «нет». Для этого нужно предоставить им свободу выбора.
Вариантов не должно быть слишком много. У нашего мозга есть еще одна любопытная особенность: чем больше вариантов, из которых человек может выбирать, тем выше вероятность, что он вообще не захочет делать выбор[17]. Почему? Когда в голове слишком много возможностей, у людей появляется желание придерживаться того поведения, которое помогает им чувствовать себя умными, способными и хорошими. Это значит, что зачастую люди просто продолжат поступать так, как поступали ранее, даже если это не приносит им желаемых результатов.
Знаю, звучит странно. С одной стороны, нельзя лишать человека возможности выбора, потому что вы таким образом не даете ему проявить свою агентивность и подталкиваете к отказу от вашей идеи. С другой — если предоставить чересчур много вариантов, человек выберет статус-кво.
Что же в таком случае делать? Просто предложите своим потенциальным клиентам одну простую перемену, которая в главных аспектах не противоречит их желаниям и убеждениям. Когда компания UrSure предлагает своей аудитории перемену — «давайте превратим эффекты, которые человек не может почувствовать, в результаты, которые можно увидеть», — это звучит как однозначное и логичное заключение кейса, над которым компания работает. Если врач, во-первых, хочет, чтобы пациенты не переставали принимать препарат, действие которого не обнаружить с помощью отложенного анализа крови, во-вторых, согласен с тем, что при обследовании, выполненном спустя некоторое время после приема лекарств, невозможно получить максимально точные результаты, и, в-третьих, считает, что «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать», то такой врач сочтет (как на уровне эмоций, так и с точки зрения логики) полезной возможность делать результаты анализов визуально различимыми и добиваться этого очень быстро. Подход компании UrSure рационален и учитывает опыт врачей по всему миру.
Поскольку ваша «красная нить» — это кейс, связанный с вашей идеей, перемена, которую вы предложите аудитории, как раз и будет представлять собой вашу идею. Она станет ответом на вопрос ваших потенциальных клиентов (то есть их целью). Так как вы с самого начала учитывали то, что они считают истиной, высока вероятность, что и с предлагаемой вами переменой они согласятся.
Но не усложняйте! У аудитории всего один вопрос, а это значит, что ей нужен всего один подходящий ответ, а не пять. Вы можете предложить множество продуктов, которые позволят добиться сформулированной вами перемены, и ваша модель может состоять из многих этапов, однако людям все-таки сначала необходимо согласиться с главной составляющей вашей идеи. Предлагая им такую возможность, вы даете ответ, который они ищут, и позволяете с вами не согласиться.
Да, аудитория может отказаться от перемены. Но вы дали людям выбор, как и должны были, чтобы проявить к ним уважение и поддержать их агентивность. Учитывая, что вашим потенциальным клиентам доступны и другие варианты, например игнорирование очевидного или отказ от своих желаний и убеждений, высока вероятность, что они все же сделают выбор в пользу предлагаемой вами перемены.
Многие аспекты указывают на то, что утверждение о перемене составить легче, чем все остальные. В конце концов, в нем будет отражена ваша идея или по крайней мере одна из ее граней. Все же мои клиенты иногда испытывают затруднения, стараясь сформулировать утверждение о перемене: они хотят обозначить сразу все, чего нужно добиться их потенциальным клиентам для достижения своей цели. На самом же деле шаги по «конструированию» утверждения о перемене весьма просты (хоть и не всегда легки).
Практическое задание. Определите одну простую перемену, касающуюся мышления или поведения, которая поможет вашей аудитории добиться своей цели. (Подсказка: возможно, вы уже сделали это, когда отвечали на вопрос «В чем ваша идея?». Вернитесь к записям, относящимся к первой главе, и перечитайте свои ответы на указанный вопрос.)
Если идея является частью вашей «красной нити» (скорее всего, так и есть), спросите себя: «Как мне следовало бы подкорректировать идею, чтобы она согласовалась с целью, проблемой и правдой, которые я предложил?» Преобразуйте свой ответ в высказывание, которое соответствует критериям утверждения о перемене.
Снимаем напряжение
Чтобы понять, какой должна быть предлагаемая вами перемена, можно ослабить напряжение между двумя частями вашей проблемной пары. К примеру, в «красной нити» моей клиентки Трэйси Тимм (о ней я уже упоминала) проблемная пара была такая: «Менеджеры сосредоточены на должностях больше, чем на занимающих их людях». Поскольку в утверждении о правде Трэйси обозначила следующее: «Должности приносят желаемый результат благодаря работающим на них людям», напряжение в проблемной паре моя клиентка решила ослабить с помощью перемены, которую сформулировала так: «Нужно применять индивидуальный подход к мотивации людей, занимающих должности, — предложить варианты, связанные с разными функциями или должностями на разных уровнях».
Вместо того чтобы сказать: «Перестанем фокусировать внимание на должностях и начнем сосредоточиваться на людях» (а такое высказывание в рамках «красной нити» недопустимо, поскольку является всего лишь прямой противоположностью уже сформулированной проблемы!), Трэйси Тимм нашла способ, позволяющий объединить оба взгляда на проблему. Теперь она решена, есть понятный путь, который поможет аудитории добиться своей цели, и все это сработает в связке с правдой, в которую аудитория уже начала верить («должности приносят пользу благодаря занимающим их людям»).
Практическое задание. Вспомните составленное вами двухчастное описание проблемы и задайтесь вопросом: «Какой перемены, сочетающей оба взгляда на ситуацию, люди смогли бы добиться?» Преобразуйте ответ в высказывание, которое соответствует критериям утверждения о перемене.
Засучите рукава
Если ни один из вышеописанных подходов не помог добиться быстрого результата, переходите к следующей главе, рассказывающей о действиях. Иногда нащупать нужную перемену легче, если вы уже знаете, к выполнению каких шагов вы хотите подтолкнуть свою аудиторию. Почему такой путь бывает эффективен? Давайте вспомним про «математику посланий», о которой я писала в предыдущей главе:
цель + проблема + правда = идея (перемена)
Но теперь можно добавить еще немного информации:
цель + проблема + правда = идея (перемена) = действия
Перемена равна не только сумме цели, проблемы и правды, но и действиям. Другими словами, если люди совершат предлагаемые вами действия, то перемена наступит. К примеру, у моей клиентки Андреа Фрайрир, основательницы и CEO компании AgileSherpas, уже была проверенная модель — Marketing Agility Ascension, помогающая бизнесменам применять методологию Agile и изначально предназначенная для быстрой разработки программного обеспечения и маркетингового подхода. Модель предусматривает стадии (или действия), включающие в себя такие задачи, как, например, определение количественных параметров, планирование пилотного проекта и сравнение показателей до получения результатов работы и после.