В то время как в процессе продаж участвуют сотрудники различных подразделений, персонал отдела продаж является участником различных процессов предприятия, а не только процесса продаж. В связи с этим рассмотрение технологии продаж должно концентрироваться не на работе отдела продаж, а на процессе продаж.
Четыре подпроцесса процесса продаж
В самом начале книги мы рассматривали узкое и широкое понимание термина «продажи» и выяснили, что продажи в широком смысле означают любое взаимодействие с конкретным клиентом. Совокупность взаимодействий (которые являются также четырьмя аспектами продаж) составляет бизнес-процесс продаж (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Бизнес-процесс продаж
В этом общем бизнес-процессе продаж можно довольно отчетливо увидеть четыре этапа или, иначе говоря, подпроцесса:
• поиск и привлечение клиентов;
• обработка конкретных заявок клиентов;
• сопровождение и закрытие сделок;
• удержание и развитие клиентов.
Почему имеет смысл использовать термин «подпроцесс»? Дело в том, что каждый из четырех этапов большого процесса продаж имеет свой четко специфицированный результат, как показано на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Подпроцессы бизнес-процесса продаж и их результаты
Разумеется, каждый результат – условный, то есть в разных отраслях и в разных компаниях и даже иногда в продажах одной компании разным клиентам он будет различаться. Так, результат «договор с клиентом» в одном случае будет означать фактическое заключение договора, в другом – достижение предварительных устных договоренностей (предзаказа), в третьем – получение наводки на клиента без факта установления контакта с ним. То же самое верно и в отношении результатов других подпроцессов.
Важным является тот факт, что вне зависимости от особенностей бизнеса и существующих различий большинство компаний легко может сформулировать результаты каждого подпроцесса применительно к собственным продажам. Отдельного обсуждения заслуживает результат подпроцесса удержания и развития клиентов. Мы указали в качестве результата клиентскую лояльность. Однако этот термин часто трактуется по-разному и потому требует уточнения в контексте нашего обсуждения.
Лояльность, или приверженность, клиентов означает, что в тех или иных ситуациях клиенты предпочитают нашу компанию другим поставщикам аналогичных товаров или услуг. Однако само это определение оказывается недостаточно конкретным, поэтому принято говорить о так называемых экономических эффектах лояльности – тех положительных последствиях, которые лояльность клиентов приносит фирме-поставщику.
Первый эффект – это повторные покупки. Суть их в том, что клиент что-то купил у нас, остался доволен, а потом пришел за этим же товаром еще раз, как только у него возникла в нем потребность. Второй эффект – перекрестные продажи: клиент купил что-то у нас, остался доволен, а пришел к нам за другим товаром или услугой. Третий эффект – клиент купил что-то у нас, остался доволен, а после порекомендовал нас другому клиенту – и тот совершил у нас покупку. Один из этих экономических эффектов или их сочетание и делают лояльность клиентов такой привлекательной для многих компаний B2B– и B2C-рынков.
Технология процесса продаж: авторский взгляд
Моя личная позиция в отношении технологии процесса продаж такова: определение технологии продаж должно строиться вокруг четырех важнейших подпроцессов общего процесса продаж. В наиболее общем смысле технология отвечает на вопрос «как делать?». Но что именно следует учесть, когда мы обдумываем технологию того или иного подпроцесса продаж? Хотя содержание этих подпроцессов и невозможно унифицировать, существуют вопросы, которые следует принять во внимание при разработке технологии продаж каждого из четырех подпроцессов.
• Поиск и привлечение клиентов:
– предварительная квалификация клиента;
– работа с клиентской базой;
– общие и индивидуальные коммерческие предложения;
– доставка предложений клиентам;
– получение обратной связи от клиента;
– оценка коммерческого прогресса;
– рентабельность продаж;
– договорная кампания;
– помощь клиенту в формировании первого заказа.
• Обработка конкретных заявок клиентов:
– взаимодействие между отделами;
– оценка выполнимости заявки;
– резервирование товара;
– согласование изменений в заказе;
– рентабельность продаж;
– автоматизация и техническая оснащенность;
– временные параметры работы с заявкой;
– документирование работы с заявкой;
– формирование индивидуальных предложений.
• Сопровождение и закрытие сделок:
– предотвращение дебиторской задолженности;
– система оплаты;
– документооборот;
– контроль и возврат задолженности;
– информационный сервис;
– менеджмент сделок (проектный менеджмент);
– временные параметры работы с долгом;
– стимулирование платежной дисциплины.
• Удержание и развитие клиентов:
– оценка удовлетворенности клиентов;
– менеджмент претензий, решение текущих проблем клиента;
– регулярная коммуникация с клиентом;
– развитие продуктов;
– постпродажный сервис;
– работа с клиентом для создания новых предложений;
– мониторинг конкурентов.
Каждая компания должна определить, что именно важно для нее и ее клиентов в каждом подпроцессе. В двух следующих разделах я расскажу о компаниях, добившихся успеха в организации различных подпроцессов в продажах. Первый пример повествует об успехе, которого добилась группа строительных компаний «Реформа» при поиске и привлечении клиентов. Второй пример – об успехе компании AGN-group в решении задачи удержания и развития клиентов.
Поиск и привлечение клиентов: группа компаний «Реформа»
Пример, приведенный ниже, показывает, как подпроцесс поиска и привлечения клиентов может быть организован в такой специфической с точки зрения продаж сфере, как строительно-монтажные работы.
Группа строительных компаний «Реформа» работает с 1999 года. Базируется в Екатеринбурге и специализируется на предоставлении таких видов работ, как разрушение бетона, алмазная резка и сверление, промышленный демонтаж, снос зданий, сооружений, переработка строительных отходов.
Компания позиционирует себя в качестве поставщика услуг по резке и демонтажу бетонных конструкций на промышленных объектах в любой точке России. И действительно, среди клиентов «Реформы» заказчики из разных регионов страны: «Буреягэсстрой», Уфимская ТЭЦ-2, Угличская ГЭС («РусГидро»), «Русская медная компания» и многие другие. Хотя на этом рынке основу конкурентной позиции составляет наличие дорогостоящего специального оборудования, успех «Реформы» обусловлен налаженным процессом поиска и привлечения клиентов. Несмотря на то что в группе компаний, как и вообще во многих организациях строительной сферы, немалый вклад в привлечение клиентов вносят руководители-собственники, вряд ли «Реформа» сумела бы добиться своего теперешнего успеха без системы профессионального поиска и привлечения клиентов. Как эта система реализована на практике?
Прежде всего необходимо сказать, что в группе компаний есть два специализированных отдела, которые занимаются активным поиском и привлечением клиентов: отдел продаж и информационный отдел. Информационный отдел занимается телемаркетингом. Схематично его работа представлена на рис. 4.3.
Рис. 4.3. Схема работы информационного отдела группы компаний «Реформа»
Сотрудники информационного отдела обзванивают потенциальных клиентов. База для обзвона определяется исходя из результатов предыдущего телемаркетинга, запроса руководителя департамента продаж и маркетинговых исследований. В задачу сотрудников информационного отдела не входит что-либо продать – они просто информируют об услугах, а также задают вопросы, уточняя потребности клиентов. Когда сотрудники информотдела случайно находят клиентов, которым сейчас нужны услуги компании, то они оформляют заявку клиента и передают ее в отдел продаж. Если у клиента нет актуальной потребности, но он, исходя из собранной информации, может быть интересен компании в будущем, такой клиент вносится в базу данных. В установленный период времени перспективным клиентам совершаются повторные звонки, которые приурочены к моменту предполагаемого возникновения потребности в услугах компании.
Отдел продаж работает только с клиентами, которым уже что-то нужно от компании, прежде всего по заявкам, оформленным информационным отделом. Интересно, что информационный отдел может контролировать прохождение своей заявки. Это выполняется с помощью общей CRM-системы Sales Expert, которая связывает оба отдела, входящих в департамент продаж. Такой контроль сотрудники информационного отдела считают целесообразным (часть их вознаграждения привязана к параметрам заказов переданных клиентов). Если сотрудники информационного отдела увидят, что отдел продаж стопорит прохождение заявки, то они могут пожаловаться своему начальнику и потребовать ускорить работу над заявкой.
Из чего складывается успех процесса поиска и привлечения клиентов в группе компаний «Реформа»? Попробуем выделить отдельные слагаемые. На мой взгляд, нужно обратить внимание на следующие элементы системы продаж компании.
• Система активного поиска. Несмотря на то что на многих рынках активный поиск и привлечение заказчиков – норма, в строительной сфере не так много компаний, которые используют этот подход в дополнение к другим каналам продаж. Такое отличие системы продаж от традиционной для данной отрасли модели является важным преимуществом.
• Наличие двух специализированных отделов, занимающихся продажами. Разделение процесса продаж по отделам имеет свои преимущества. Однако важнейшее значение я придаю эффективной организации работы каждого отдела. Для многих не секрет, что активный телемаркетинг – довольно непростая работа, в первую очередь потому, что многие потенциальные клиенты негативно реагируют на предложение приобрести продукцию или услугу. Здесь применяется неновый, но при этом достаточно эффективный подход. Информационный отдел не ставит перед собой задачу продать, он просто информирует клиентов и собирает сведения. Менеджеры информационного отдела не находятся под давлением плана по продажам, выраженного в финансовых результатах, и не стремятся продать любой ценой. Решение информационных задач влияет на модель общения с клиентами, которая, в свою очередь, встречает более благожелательное отношение со стороны потенциальных покупателей.