Для понимания важности обоих аспектов в технологии продаж представим себе компанию, чья технология продаж содержит только один аспект – либо обязательный, либо рекомендательный. В первом случае у компании есть четко выстроенный бизнес-процесс продаж, но сотрудники, участвующие в этом процессе, ведут себя как роботы, у которых есть только одна программа на все случаи жизни. Они не адаптируют свое поведение к реакциям клиентов, к их особенностям. Наверняка каждому из нас приходилось сталкиваться с такими механистическими продажами. Например, когда менеджер на другом конце провода вел с нами разговор будто по бумажке, не обращая внимания на то, что мы говорим в ответ.
Однако в случае, когда все правила являются необязательными, ситуация также выглядит не лучшим образом. Менеджеры отвергают рекомендации, даже не попробовав их на практике, считая, что это точно не сработает. Технологичность процесса оказывается очень низкой, каждый продает как умеет, а наработанная компанией практика и подходы к продажам оказываются невостребованными.
Если компания стремится повысить технологичность процесса продаж, она должна обратить внимание как на обязательные требования и правила, так и на рекомендации, обобщающие лучший опыт компании в сфере коммуникаций с клиентами.
Кроме того, понимание разницы между обязательными и рекомендательными правилами является важным для следующего вопроса – он касается того, каким образом выбранная технология продаж может быть закреплена в компании.
Закрепление технологии продаж в организации: как сделать наилучшим образом
Существует три принципиальные возможности закрепления технологии продаж в компании.
• Автоматизация. Правила продаж закрепляются в компании путем отражения их в используемых информационных системах. Например, если мы хотим, чтобы ни один счет клиенту не мог быть выставлен без заключения договора, то можно выстроить программный алгоритм таким образом, чтобы исключить возможность выставления счета по контрагенту без создания договора.
• Документирование. Технология продаж описывается в документах, при этом сами документы могут существовать как в электронной, так и в бумажной форме.
• Устная традиция. Технология продаж передается устно от начальника к подчиненному, от коллеги к коллеге, от тренера к обучаемому. Обучение в этом случае является основной формой передачи знаний о технологии продаж.
Какой из трех вариантов наилучший? На этот вопрос я слышу неизменный ответ: автоматизация – оптимальный способ закрепления требований к работе сотрудников. Основной аргумент – автоматизация минимизирует возможности сотрудников манкировать выполнением установленных правил. Это так. Однако я рекомендую взглянуть на вопрос с другой стороны. Какой вариант был бы лучшим, если не принимать в расчет исполнительскую дисциплину сотрудников? Конечно, устная традиция! В этом случае сотрудникам не нужны никакие костыли в виде программ или документов для того, чтобы выполнять предъявленные требования. С точки зрения экономии затрат этот вариант самый предпочтительный. Тем не менее мы живем в реальном мире – и каждому человеку свойственно иногда ошибаться. А поэтому руководителям не следует ни стремиться к абсолютной «программной прошивке» всего и вся, ни полагаться на полную сознательность и вовлеченность в дело продаж менеджеров, отдавая предпочтение устной традиции передачи знаний. На самом деле оптимальным по отношению к закреплению технологии продаж может считаться подход, сочетающий все три варианта, как это показано на рис. 4.5.
На схеме мы видим, что различные варианты закрепления технологии продаж в организации соответствуют разным аспектам технологии. Так, обязательные к выполнению части технологии должны быть автоматизированы: в идеале почти все обязательные требования верно закреплять с помощью программных средств. Для чего тогда необходимо документирование? Дело в том, что не все в технологии продаж можно автоматизировать. Действительно, программные средства позволяют однозначным образом определить и зафиксировать то, что должно быть сделано, последовательность действий того, кто выполняет действия, каково документационное обеспечение. Однако конкретика, касающаяся правил и ограничений при выполнении отдельных операций, автоматизации не поддается. Эти правила и ограничения, конечно, можно присоединить к программе в виде инструкции, но они все равно останутся в текстовой форме. Здесь-то на помощь и приходит документирование.
Рис. 4.5. Варианты закрепления технологии продаж
Рекомендательная часть технологии продаж также должна быть в двух вариантах. Все советы, лучшую практику, примеры и рекомендации следует задокументировать. Однако этот способ не может охватить все существующее в компании знание, как эффективно продавать. Прежде всего речь идет о невыразимом знании, то есть о тех практиках, подходах и приемах, которые передаются не через объяснение, а путем демонстрации, наблюдения и подражания. Такой пласт знаний о продажах может быть очень существенным – и компания должна поддерживать механизмы и традиции передачи этих знаний, такие как полевой тренинг в оптовой торговле FMCG, стажировка в контакт-центрах и т. д.
Так как автоматизация во многом определяется используемым в компании программным обеспечением, то мы не будем здесь ее обсуждать. Скажу лишь, что мне приходилось в своей консультационной практике иметь дело с самыми разными программными решениями: от самописных программ и 1С до продвинутых решений типа SAP R3, Oracle, включая специализированные программы и модули SFA и CRM. Большинство программ позволяли в той или иной степени решить задачу закрепления технологии продаж с помощью автоматизации.
Мы также не будем сейчас обсуждать особенности закрепления технологии продаж с помощью устной традиции – этот вариант косвенным образом освещается при обсуждении обучения торгового персонала. Однако в следующем разделе подробно рассмотрим документирование технологии продаж, особенно учитывая, что в последнее время большое количество компаний всерьез занимаются этим вопросом.
Документирование технологии продаж: корпоративная книга продаж и стандарты продаж
Какое отношение различие между техническим и коммуникативным аспектами имеет к документированию технологии продаж? Если компания не учтет это различие в своей системе документационного обеспечения продаж, в одном и том же документе могут оказаться соединены обязательные требования и рекомендации. Специалист по продажам, получив такой документ и даже имея причины ему следовать (мотивация, контроль или внутреннее стремление), столкнется с тем, что отдельные положения абсолютно, как предписано, соблюдать невозможно. Непременно возникнут ситуации, когда от зафиксированных рекомендаций придется отступить. Опасность состоит в том, что у сотрудника может возникнуть сомнение в целесообразности всего документа, в том числе и относительно положений, которым изначально придавался обязательный характер. Неудивительно, если руководитель продаж будет постоянно иметь дело с нарушениями установленной в компании технологии продаж.
Лучшее решение – разделение обязательной и рекомендательной частей в технологии продаж и закрепление их в различных документах. Я использую два вида документов для закрепления различных аспектов технологии продаж: стандарт(-ы) продаж и корпоративную книгу продаж.
Стандарт продаж – документ, определяющий обязательные правила работы в процессе продаж. Стандарт может описывать процесс продаж целиком, его отдельные подпроцессы или даже этапы подпроцессов. Степень детализации определяется компанией.
Корпоративная книга продаж – документ, содержащий рекомендации по успешному выполнению процесса продаж в целом, на стадии его подпроцессов или на их отдельных этапах. Структура, содержание и степень детализации определяются компанией.
Вы можете заметить, что здесь я использую собственные определения общепринятых, в общем-то, понятий. Я постарался подобрать из имеющихся терминов наиболее подходящие по смыслу и значению, чтобы различать два вида документов, необходимых для решения разнообразных задач при описании технологии продаж.
В особенности хотелось бы остановиться на термине «корпоративная книга продаж», который часто используется. Обычно этим термином обозначается общий свод правил и предписаний разного характера, которые приняты в компании.
Ниже приведен пример оглавления одной из корпоративных книг продаж. Попробуйте самостоятельно обнаружить смешение обязательных и рекомендательных положений внутри пунктов.
Оглавление корпоративной книги продаж компании-производителя компрессорного оборудования (г. Екатеринбург) с достаточно большим штатом менеджеров по продажам.
• Правила работы с книгой.
• Основные положения торговой деятельности.
– Корпоративный кодекс.
– Товарная политика.
– Ценовая политика.
– Цены на оборудование/услуги.
– Расчеты с клиентом.
– Скидки.
– Сбытовые зачеты.
– Место отделов сбыта в структуре компании.
– Активный и пассивный сбыт.
– Транспортировка и отгрузка.
– Складская политика.
– Документооборот в компании.
– Отчетность и планирование.
• Презентация.
– Конкурентные преимущества компании.
– Приоритет.
– Стандарт.
– Ноль.
– Факты, вызывающие доверие к компании.
– Примеры презентаций.
– Техника «Свойства – выгоды».
– Красные кнопки для презентаций.
– Презентационная поддержка для продаж и выставок.
– История развития компании.
– Цели компании и планы развития.
– Позиционирование компании.
– Особенности продуктов/услуг.
– Электрические винтовые компрессорные станции серии.
– Дизельные винтовые компрессорные станции серий UD и UMD.
– Услуги инжиниринга.
– Услуги сервиса.