• Поиск и привлечение клиентов.
• Исполнение заказа.
• Работа с постоянными клиентами.
Стандарты, регламентирующие процесс продаж в торговой компании, продающей автозапчасти (г. Екатеринбург). Эти стандарты касаются только оптовых продаж.
• Активные продажи.
• Прием и обработка заявки.
• Документационное обеспечение сделки в момент отгрузки.
• Перевыставление документов.
• Предотвращение дебиторской задолженности.
• Получение оплаты и урегулирование дебиторской задолженности.
Вне зависимости от конкретного содержания стандарта продаж важно определиться с его структурой. Я могу порекомендовать следующую (ее модификация может быть использована в конкретной компании) (табл. 4.1).
Таблица 4.1. Примерная структура стандарта продаж
Особое внимание хотелось бы обратить на пункт «Операционная карта». В качестве примера рассмотрим простую операционную карту, взятую из стандарта продаж компании, осуществляющей оптовую торговлю продуктами питания (сыры) (рис. 4.6).
Рис. 4.6. Операционная карта процесса «Стимулирование продаж» (подпроцесс «Мерчандайзинг»)
Эта операционная карта оформлена в виде схемы: прямоугольники обозначают действия, столбцы – подразделения компании или отдельных должностных лиц, стрелки – последовательность действий и информационные связи (стрелки с двойным наконечником), овалы – запускающие и завершающие события, все действия пронумерованы по порядку. Такая схема не всегда обладает самостоятельной ценностью, однако служит своего рода скелетом для всего стандарта продаж.
Остальное содержание стандарта – документооборот, конкретика выполнения процесса, процессные показатели и т. д. – строится на основе представленных на схеме операций. При изложении почти любого вопроса отталкиваются от отдельной операции. Так, например, при определении документооборота нужно обратить внимание не на документационное обеспечение процесса в целом, а на документы, используемые и создаваемые в ходе выполнения отдельной конкретной операции. Такой подход делает регламент точнее и проще для восприятия и использования.
Пять принципов эффективной технологии продаж
Можно выделить следующие принципы эффективной технологии продаж.
• Принцип 1. В компании определена технология продаж по каждому из четырех подпроцессов процесса продаж (поиск и привлечение клиентов, обработка конкретных заявок клиентов, сопровождение и закрытие сделок, удержание и развитие клиентов). Суть этого принципа в том, что компания должна четко понимать, как продавать, и это касается всего процесса продаж. Часто компания детально продумывает технологию выполнения какого-то одного подпроцесса (как правило, речь идет об обработке заявки или работе с дебиторской задолженностью), но такого одностороннего подхода недостаточно, чтобы с помощью технологии продаж добиваться превосходных торговых результатов.
• Принцип 2. Технологии охватывают работу всех фактических участников процесса продаж. Принцип призывает сконцентрироваться на технологии процесса продаж, вместо того чтобы стараться тщательно продумать работу одних только профессиональных продавцов. Это особенно важно в связи с тем, что в правилах и рекомендациях больше нуждаются не те сотрудники, для кого продажи – основной род занятий, а те, кто участвует в процессе продаж, но порой не рассматривает свою работу как продажи и не знает, как правильно ее выполнять для результативных продаж.
• Принцип 3. Технология продаж включает как обязательные требования, так и рекомендации по эффективному взаимодействию с клиентами. Подчеркивается важность не только наличия обеих частей в технологии продаж, но также тщательного их разграничения.
• Принцип 4. Технологии продаж должны быть надлежащим образом закреплены в компании. Имеется в виду, что используется оптимальное сочетание различных способов закрепления технологии продаж: автоматизация, документирование и устная традиция. Конкретный вариант – что автоматизируется, что документируется, а что передается от сотрудника к сотруднику – определяется самой компанией.
• Принцип 5. Технология периодически анализируется и изменяется по мере необходимости. Хотя может показаться, что все подходы к продажам определены давным-давно, но набор конкретных методов работы с клиентами, порядок применения этих методов, а также конфигурация процесса продаж могут меняться достаточно часто. Среди наиболее очевидных факторов, вызывающих изменения в продажах, можно считать изменение рынков присутствия компании, изменения в продуктовом ассортименте, изменение конкурентной среды. Можно сказать, что компания должна как минимум один раз в год подвергать всестороннему анализу технологию всех четырех подпроцессов продаж.
Чек-лист 4
Глава 5. Оперативный контроль продаж
Что такое оперативный контроль
Переходим к обсуждению пятого фактора успеха в продажах – оперативного контроля. Вы наверняка заметили, что каждый раз я стараюсь как можно более точно определить тот или иной фактор. Проанализировав различные определения понятия «контроль», можно выделить два существенных аспекта.
Во-первых, контроль непосредственно связан с получением сведений о фактическом состоянии дел (в нашем случае, например, это информация о выполнении планов) при решении поставленных задач и соблюдении установленных правил и стандартов. Во-вторых, что представляется не менее важным, контроль подразумевает обратную связь задействованных в процессе субъектов (того, кто контролирует, и того, кого контролируют), то есть персонал знает, что за его работой наблюдают, получает информацию о результатах этого наблюдения (проверки) и предпринимает шаги по устранению выявленных недочетов и ошибок. На мой взгляд, второй аспект как раз и определяет свойство контроля как метода управления персоналом.
Почему важен контроль
Эксперимент с двумя группами студентов прекрасно иллюстрирует важность контроля. Эксперимент состоит в следующем: студенты одного вуза должны были выполнить курсовую работу. В первой группе студентов преподаватель просто указал требования по срокам, структуре и содержанию. Студенты второй группы, помимо этого, тщательно контролировались на разных этапах подготовки курсовой работы: согласовывали с преподавателем оглавление, текст первой главы, практикум и т. д. На основании собственного жизненного опыта нам легко догадаться, что вторая группа справилась с задачей гораздо лучше, причем это касается как итоговых оценок, так и сроков выполнения работ. Вывод прост: если хочешь обеспечить достижение нужного результата, удели достаточно времени и сил надлежащему контролю. Продаж это касается напрямую.
Я бы хотел объяснить значение контроля продаж схематично (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Система обеспечения выполнения планов и соблюдения стандартов
Эта схема иллюстрирует, что должна предпринять компания (в частности, ее руководство) для обеспечения выполнения целей, планов и задач, поставленных перед персоналом, в том числе перед персоналом торговым. Можно выделить четыре группы методов, на которые следует обратить внимание при управлении персоналом. Перечислю их по порядку, без учета важности.
1. Обучение торгового персонала.
2. Материальная мотивация. (Я далек от мысли, будто люди работают ради денег, но в HRM так много говорится о прибыли, что здесь я специально выделяю материальную, конкретнее – монетарную, мотивацию.)
3. Вовлечение, или нематериальная мотивация.
4. Контроль исполнения.
К этой схеме мы будем обращаться, рассматривая все вопросы реорганизации продаж, которые имеют отношение к управлению торговым персоналом.
Следует отметить три важных постулата, связанных с рассматриваемой схемой: два общих и один, касающийся непосредственно контроля продаж.
1. Руководство любой компании или подразделения, добиваясь выполнения планов и соблюдения стандартов, должно задействовать все четыре метода: обучение, материальную мотивацию, вовлечение и контроль. Иначе говоря, если хотя бы по одному из этих пунктов у руководства будут слабые позиции, то с выполнением планов возникнут проблемы.
2. Между обучением, мотивацией и вовлечением существует взаимная компенсация. То есть, если компания может предложить своему персоналу компенсационный пакет, значительно превышающий предложение на рынке труда, она вправе требовать от сотрудников достаточно высокой начальной квалификации (и, таким образом, экономить на обучении), а также рвения в работе, не требующего дополнительного вовлечения.
Есть и другие варианты. Если в вашей компании вовлечение сотрудников напоминает фанатизм секты, то они будут не только старательно учиться, но и выкажут готовность работать за чашку риса. Этот пример, конечно, шутка, однако в сфере розничной торговли иногда можно столкнуться с ситуацией, когда персонал магазина так предан заведующей, что служит ей, несмотря на условия труда и оплату, которые очевидно хуже, чем предлагают другие компании. И наконец, если в вашей компании предусмотрена эффективная система обучения, вы можете платить сотрудникам меньше, чем вознаграждаются аналогичные должности в среднем по рынку, зато привлекать менее квалифицированный персонал. Однако важно помнить: такая взаимная компенсация между мотивацией, обучением и вовлечением относительная и вряд ли может рассматриваться как реальная альтернатива.
3. Из четырех методов, отраженных в схеме, контроль первостепенен. Это не означает, что контроль важнее мотивации или вовлечения, идея в том, что начинать управлять персоналом надо с создания действенной системы контроля. Только когда вы можете получать сведения о фактическом положении дел с выполнением планов и стандартов с той частотой и точностью, которые вас устраивают, только когда персонал будет знать, что его контролируют, а также о результатах контроля, – только тогда возможны продуктивное обучение, мотивация и вовлечение.