Звучит парадоксально? Представим возможные варианты. Допустим, первым задействуется обучение. Если вы начнете обучать сотрудников, на поведение которых хотите повлиять, не учитывая их собственные достижения и промахи, вряд ли кто-то станет резко меняться. Объявить сотрудникам о своем намерении штрафовать их за неэффективную работу мало: страх и недовольство не самые лучшие стимулы для достижения успеха. И наконец, если вы попытаетесь вовлечь персонал компании, приводя аргументы, почему целесообразно поступать определенным образом, то, вероятно, ваши сотрудники даже согласятся с вами, но мало что изменится в целом.
Однако вы получите совсем другой результат, если перед использованием всех этих трех методов создадите и запустите систему контроля! Она позволяет учить не на абстрактных примерах, а на конкретных – иллюстрациями в данном случае становятся итоги работы вашего персонала, его ошибки и возможные (при определенных действиях) успехи.
Система штрафов и поощрений, призванная повысить мотивацию персонала, тесно связана с контролем; это, можно сказать, заключительный этап контроля. Если в компании известны конкретные меры, которые вы собираетесь применять при оценивании результатов деятельности сотрудников и сами сотрудники четко представляют, какие результаты заслуживают поощрения и почему (вы можете назвать имена менеджеров, которых готовы поощрить или оштрафовать уже сегодня), это даст больший эффект, чем абстрактные угрозы наказания.
Аналогично дело обстоит и с вовлечением. Оно также напрямую связано с контролем, поскольку гораздо легче сформировать у персонала позицию заинтересованности на основе сведений, полученных при проверке результатов, объясняя, какая работа соответствует ценностям и нормам компании, а какая – противоречит. Можно сказать, что только контроль придает мотивации, обучению и вовлечению реальное содержание и позволяет использовать их в качестве действенных методов управления.
Что означает хороший оперативный контроль продаж
Давайте посмотрим на успех продаж с точки зрения действий или поведения, которое нужно продемонстрировать менеджерам по продажам. Иногда я собираю продавцов, менеджеров своей компании или компании, которую консультирую, – тех у кого не очень хорошие торговые результаты. Я пытаюсь объяснить, на что следует обратить внимание, если они хотят повысить результативность.
Прежде всего сотрудник должен качественно работать. Это значит, что он обязан придерживаться установленной в компании технологии продаж. Если ваша технология отражает самый лучший, простой и надежный подход к продажам, то сотрудник, аккуратно соблюдающий ее, добьется хороших торговых результатов. Но это не все. Одного качества работы недостаточно, нужна еще активность. Активность в продажах может выражаться либо объемом затраченных усилий (звонки, встречи, подготовка счетов или коммерческих предложений), либо количеством затраченного времени. Когда качество работы и активность сочетаются, хорошие результаты не заставляют себя ждать.
Можно нарисовать треугольник, вершинами которого будут торговые результаты, качество работы и активность (рис. 5.2). Стрелки по двум сторонам треугольника указывают на то, что результаты являются следствием качества работы и активности менеджеров по продажам.
Рис. 5.2. Объекты оперативного контроля продаж
Этот треугольник образно представляет три основных объекта оперативного контроля продаж. Эффективная система контроля должна включать контроль торговых результатов, активности и качества работы персонала.
Что это означает для компании на практике? Предположим, компания решит построить систему оперативного контроля продаж, включающую все три указанных элемента. С какой проблемой она столкнется? Вряд ли контроль торговых результатов несет в себе какие-либо сложности. Абсолютное большинство компаний имеют системы учета, как правило, автоматизированные, которые позволяют контролировать торговые результаты – выручку, дебиторскую задолженность, маржинальный доход в различных вариациях и часто в режиме реального времени. Однако если фактические торговые результаты неудовлетворительные, то компания должна иметь возможность выявить, что именно пошло не так. Относительно работы торгового персонала выявлять следует, снизились ли качество или активность продаж и на каком этапе. Поиск ответа на этот вопрос оказывается довольно непростым для значительного количества компаний.
Контроль процесса продаж в розничной торговле
Рассмотрим контроль процесса продаж на примере розничного магазина. Все особенности его работы, связанные со специализацией, форматом и прочим, опустим. В ретейле одним из наиболее часто используемых показателей, характеризующих торговые результаты, является величина сменной выручки. Магазины ежедневно, а часто и в текущем режиме видят фактическое значение этого показателя. Представим себе, что результаты по выручке перестали устраивать руководство. Величина выручки определяется многими факторами: ассортиментом, месторасположением торговой точки, а также, разумеется, работой продавцов – ее качеством и активностью. Но даже если знать, что проблема, повлиявшая на снижение выручки, связана с работой продавцов, то как выяснить конкретную причину? Для этого требуется взглянуть на розничный магазин как на бизнес-систему, где процесс обслуживания (от момента входа покупателя в магазин с намерением совершить покупку до момента выхода) можно замерить и оценить. Для этого нам понадобятся так называемые процессные показатели.
Ранее, когда мы говорили о показателях, то в основном имели в виду показатели, характеризующие конечный результат торгового процесса. В розничном магазине процессный показатель – это сменная выручка.
Однако в процессе обслуживания покупателя в магазине можно выделить еще ряд показателей, которые будут характеризовать ход этого процесса и, следовательно, качество и активность работы персонала магазина.
На рис. 5.3 схематично (сплошной линией) изображен процесс обслуживания от момента входа покупателя в торговую точку до выхода из нее. Пунктирная линия обозначает возможность для покупателя с той или иной целью вернуться в магазин, где он совершил покупку ранее. Кружки с номерами означают показатели, характеризующие ход и результат процесса обслуживания покупателя. О каких показателях идет речь?
Рис. 5.3. Показатели торгового процесса в магазине
Расшифровка чисел на иллюстрации такова.
• 1 – трафик торговой точки, или количество потенциальных покупателей, посетивших торговую точку. На основании этого показателя мы узнаем, на какое количество покупателей может рассчитывать магазин.
• 2 – коэффициент конверсии, или отношение количества чеков к количеству посетителей. Показатель сообщает, какая часть потенциальных покупателей совершила покупки. В продовольственном магазине он стремится к единице, в специализированных магазинах непродовольственных товаров может быть ниже единицы.
• 3 – длина чека, или количество позиций в чеке. Показатель характеризует комплексные покупки.
• 4 – структура чека, или доля позиций в чеке, относящихся к группе наиболее выгодных для магазина. Например, если покупатель пришел в магазин за колбасой, то вряд ли его легко удастся убедить приобрести коробку конфет. Однако даже колбаса одного сорта может быть представлена в магазине разными производителями, иметь разную цену, разную торговую наценку и, следовательно, обладать разной степенью привлекательности для торговой точки. Магазин должен стремиться продавать самые выгодные для него позиции в каждой товарной группе. Если на разные позиции в пределах товарной группы начисляется одинаковый процент наценки на входную цену, чем дороже позиция, тем она выгоднее для магазина.
• 5 – сменная выручка. Кружок с номером этого показателя закрашен в черный цвет, так как показатель отличается от всех остальных: он характеризует общий конечный результат торгового процесса.
• 6а – повторные покупки. Вообще, три показателя под номером 6 с разными литерами – это так называемые показатели лояльности, которые рассматривались в главе 4, посвященной технологиям продаж. Напомню, что повторные покупки означают приобретение покупателем товара, идентичного приобретенному ранее или сходного с ним (например, из той же товарной группы).
• 6б – перекрестные продажи. Перекрестные продажи означают, что покупатель приобрел товар, остался доволен, а затем приобрел другой товар из ассортимента (другой товарной группы). Следует отличать перекрестные продажи от комплексных покупок. В случае комплексных покупок приобретение происходит одновременно, в случае перекрестных продаж вторая покупка совершается на основе удовлетворенности от первой.
• 6в – продажи по рекомендации. Этот показатель описывает ситуацию, когда покупатель приобрел товар, остался доволен, рассказал другому покупателю, который приобрел у нас товар на основании полученной рекомендации.
• 7 – возвраты. Имеются в виду прежде всего возвраты денежных средств из кассы, а также способность магазина эффективно обрабатывать претензии покупателей, уговаривая их не отказываться от покупки, а произвести замену (на такой же или иной товар).
Итак, допустим, мы наблюдаем падение сменной выручки (показатель 5). Что можно сделать, имея в своем распоряжении систему оперативного контроля, включающую все показатели, приведенные выше? Как процессные показатели помогают управлять?
Сравним нашу ситуацию с визитом к стоматологу. Причиной обращения к зубному врачу стала боль. Что должен предпринять стоматолог первым делом? Он проводит первичный осмотр, брызгает холодной водой и простукивает металлической палочкой зубы. Все это делается для того, чтобы выявить участок, который, вероятно, является источником боли. Такая диагностика, конечно, неточная: она не сообщает причину боли. Но в 90 % случаев первичный осмотр позволяет сконцентрировать внимание на больном зубе, тщательно его обследовать, чтобы поставить точный диагноз и составить план лечения.