Надо сказать, что упомянутая ошибка является вариантом уже встречавшейся ранее, когда мы анализировали систему мотивации торгового персонала в компании «Универс». Там речь шла об объединении разнородных показателей, здесь – об объединении различной по характеру работы.
• Ошибка 2. Двойное вознаграждение. В существующей системе мотивации присутствует факт двойной оплаты: когда за один и тот же результат компания вознаграждает менеджера дважды. Однако мотивирующее воздействие в большинстве случаев оказывает одно из двух вознаграждений, второе же оказывается приятным дополнением.
В рассматриваемой ситуации имеем дело с двойным вознаграждением, когда менеджер сначала получает 1500 рублей за выполнение плана, а затем 1,5 % с суммы перевыполнения плана. Но что именно следует оставить, а что – убрать? Ответ на этот вопрос зависит от того, насколько планы, которых должны придерживаться менеджеры, реалистичны. Если выполнение планов – нечастый случай в компании, а сам размер перевыполнения невелик (рис. 6.3, а), то тогда имеет смысл вознаграждать за факт выполнения плана и в системе мотивации оставить премию – она и будет мотивировать.
Если планы выполняются и перевыполняются (рис. 6.3, б), то следует исключить премию и оставить процент за перевыполнение плана. Эта форма вознаграждения будет мотивировать менеджеров добиваться большего, к тому же такие достижения являются в компании реальными.
Рис. 6.3. Распределение фактических результатов продаж относительно плана: а – план выполняется нечасто, размер перевыполнения невелик; б – регулярное выполнение плана, размер перевыполнения значителен
Важное наблюдение. Уверен, что многие обратили внимание на соотношение размера вознаграждения продавца в компании и размера вознаграждения, которое предлагает рынок труда. Из кейса нам известно также о различиях в уровне оклада в компании и рыночного предложения. Мы уже рассматривали этот вопрос в предыдущем кейсе и выяснили, что величина постоянной части вознаграждения должна определяться именно рыночным уровнем оклада, а не соотношением с другими частями общего вознаграждения. Так что здесь возникают два вопроса, на которые компании следует найти ответ.
Вопрос первый: каким относительно рынка должно быть общее вознаграждение менеджеров по продажам – выше, ниже или равным рынку? Какова должна быть разница, если наблюдается отличие? Второй вопрос: если, исходя из потребности в найме нового персонала, компания должна предложить кандидатам привлекательную величину оклада, то какова она относительно рынка?
Итак, оба этих вопроса о цифрах. И, по сути, ответ на них одинаков. Если хотите избежать действия принципа негативного отбора, получить достаточно потенциальных работников, а также не терять людей из-за низкой оплаты, то целесообразно предлагать +15 % к среднерыночному уровню по сопоставимым вакансиям в сфере продаж. Те же самые +15 % предлагайте к среднерыночному предложению величины оклада, если необходимо быстро набрать адекватных менеджеров по продажам.
Почему именно +15 %? У этой величины нет строгого научного обоснования, скорее это мой собственный опыт работы с компаниями и их системами материальной мотивации торгового персонала. Некоторые исследователи и консультанты говорят о цифре +10 %, но эти 5 %, по моему мнению, существенны при поиске торгового персонала, как оплата торгового персонала.
Восемь принципов эффективной материальной мотивации продавцов
Можно выделить следующие принципы эффективной материальной мотивации продавцов.
• Принцип 1. Система материальной мотивации продавцов должна быть результативной. Это означает, что какая-либо часть вознаграждения менеджеров по продажам должна зависеть от конечных результатов его работы. При этом доля такого вознаграждения, а также торговые результаты и выражающие их показатели могут сильно разниться от компании к компании.
• Принцип 2. Каждый элемент системы мотивации должен быть значимым. Люди обладают ограниченной рациональностью, поэтому учесть все мельчайшие факторы и составляющие результативности довольно сложно. Если какой-то элемент системы мотивации представляется нам незначительным, то мы не будем прилагать усилия к его достижению.
• Принцип 3. Система мотивации торгового персонала должна включать оценку качества и активности сотрудника. В противном случае отсутствует стимул соблюдать стандарты работы, установленные компанией.
• Принцип 4. Соотношение между вознаграждением за результат и за процесс определяется характером работы. Если сотрудник может лично повлиять на результаты торгового процесса, то доля выплачиваемого вознаграждения за итоги работы должна быть значительной. Если же влияние на результаты торгового процесса невелико, то основная доля переменной части вознаграждения рассчитывается исходя из качества и активности работы сотрудника.
• Принцип 5. Размер оклада определяется необходимостью привлечения нового торгового персонала. Если компании требуется нанять новых сотрудников, то она должна предлагать привлекательную относительно рынка постоянную часть зарплаты. Для уже работающих сотрудников размер оклада не имеет значения, так как они в основном обращают внимание на общую сумму вознаграждения, вне зависимости от соотношения ее отдельных частей.
• Принцип 6. Использование разных форм вознаграждения с целью налаживания обратной связи. Попытка подвести все, за что мы хотим вознаградить торговый персонал, к общему знаменателю в виде одной универсальной формы вознаграждения (например, премии) не облегчает дело, а запутывает его. В результате менеджеры по продажам не получают от руководства четкой и однозначной обратной связи по поводу того, что они делают правильно и результативно, а что следует делать иначе. В первом кейсе этот принцип был нарушен за счет объединения в премии разнородных показателей. Во втором кейсе вообще различная по своему характеру работа оценивается единым образом.
• Принцип 7. Исключение двойного вознаграждения и наказания. Вместо того чтобы за одну и ту же работу или за один и тот же результат платить дважды, а то и трижды путем начисления разнообразных премий, бонусов и иных поощрений, надо просто увеличить размер одного-единственного вознаграждения за то, что мы хотим поощрить. Либо же сделать весомым размер наказания в случае, когда хотим продемонстрировать сотруднику, что он должен действовать иначе, чем сейчас.
• Принцип 8. Сумма вознаграждения менеджера по продажам в вашей компании должна соотноситься с рыночным уровнем. Выбор здесь, как, собственно, и в отношении всех других принципов, остается за руководством компании. Но выбор этот – платить больше, меньше или столько же, сколько предлагает рынок труда, – должен быть абсолютно осознанным. Когда я в качестве консультанта проверяю применение в компании этого принципа, то обычно спрашиваю, известно ли руководству, какой уровень вознаграждения предлагает рынок за аналогичную работу. Отсюда вытекают следующие вопросы: известно ли, с кем компания должна себя сравнивать, как часто это делается или должно делаться? Если у руководства есть четкие ответы, а сам выбор аргументирован, то мне приходится с ним согласиться.
В этой главе мы обсуждали систему материальной мотивации только применительно к торговому персоналу. Именно поэтому я здесь не привожу общие принципы, на которых должна быть построена система материальной мотивации (простота, доступность для понимания персонала, прозрачность материальной мотивации и т. д.). Эти принципы обсуждаются на страницах многочисленной профессиональной литературы.
Чек-лист 6
Глава 7. Вовлечение торгового персонала
Будем использовать термин «вовлечение» для обозначения того, что обычно принято называть нематериальной мотивацией. Поскольку эта книга посвящена управлению продажами, мы, как и в случае с обсуждением темы материальной мотивации, не будем подробно рассматривать вовлечение персонала в целом, а сделаем акцент на вовлечении именно торгового персонала, а также целях и методах. И все же без пары общих слов не обойтись.
Что такое вовлечение и зачем оно нужно
Вовлечением, или нематериальной мотивацией, традиционно принято обозначать комплекс мер, предпринимаемых компанией для мотивации персонала, за исключением передачи сотруднику благ в материальной форме. К таким благам, разумеется, относятся и деньги (монетарная мотивация). По существу, нематериальная мотивация представляет собой попытку задействовать внутренние мотивы человека, чтобы он работал «не за страх, а за совесть».
Вовлечение персонала относится к четырем важнейшим способам обеспечения выполнения планов, задач и стандартов, сформулированных руководством (рис. 7.1). Следовательно, вовлечение наравне с другими методами и средствами должно помогать руководству добиться реализации целей и планов компании в сфере сбыта.
Но изучение примеров того, в какой момент времени компании в действительности обращают внимание на вопросы вовлечения персонала, приводит к неутешительным выводам.
Первая ситуация, когда вовлечение вдруг становится актуальным, связана с тем, что если мы не в состоянии предложить сотрудникам вознаграждение, адекватное текущему состоянию рынка труда, то мы резко вспоминаем о миссии компании, ее ценностях и корпоративной культуре.
Рис. 7.1. Место вовлечения в управлении торговым персоналом
Вторая ситуация противоположна первой: когда компания дала людям все, что только можно в материальном плане (достойную оплату, ресурсы и пр.), начинается «заигрывание» с разными методами нематериальной мотивации.
И в том и в другом случае вовлечением персонала руководство начинает заниматься тогда, когда другие средства либо отсутствуют, либо уже испробованы. Вывод таков: вовлечению персонала уделяется внимание по остаточному принципу.