И все же чем отличается компания, где удалось добиться вовлечения персонала, от компании, где оно отсутствует? Не является ли вовлечение модной игрушкой для гуманистов из мира бизнеса? Для ответа на этот вопрос рассмотрим один пример, хотя он и не имеет отношения к сфере продаж.
Возможно, вам знаком термин «итальянская забастовка», обозначающий ситуацию, когда на предприятии профсоюз хочет, но не имеет права объявить забастовку (например, если коллективный договор не позволяет ее проведение по каким-то причинам). В случае итальянской забастовки сотрудники исправно ходят на работу, выполняют все задания, правила и стандарты, требования по технике безопасности, но не проявляют никакой инициативы, не делают ничего сверх плана. Каков обычный итог итальянской забастовки? Производительность труда падает процентов на 30. Вот так (правда, очень грубо) можно оценить разницу в результативности работы вовлеченного и невовлеченного персонала даже в случае 100 %-ной исполнительской дисциплины.
Зачем нужно вовлекать менеджеров по продажам
Задача вовлечения торгового персонала – вызов для компании и ее руководства. Дело в том, что в силу различных причин (и не в последнюю очередь из-за своих личностных характеристик) менеджеры по продажам выражают скепсис к большинству попыток их куда-то вовлечь. Да и сами руководители часто считают, что достойного материального вознаграждения вполне достаточно. Однако практика показывает, что та компания, которой удалось найти подходящую формулу вовлечения своего торгового персонала, получает в лице продавцов истинных сторонников: работоспособных, активных и инициативных. Кроме того, помимо общей задачи, сформулированной выше, вовлечение решает особые задачи, если мы говорим о торговом персонале. Таких задач как минимум четыре.
• Снижение напряженности труда. Исследования относят профессию менеджера по продажам к десятке самых напряженных и ставят рядом с такими, как промышленный альпинист и военный корреспондент. Напряженность труда менеджера по продажам имеет два аспекта. С одной стороны, это психическая напряженность, вытекающая из необходимости постоянно общаться с клиентами, причем часто с не самыми приятными и по не самым приятным поводам. С другой стороны, это физическая напряженность: у менеджера по продажам часто ненормированный рабочий день, он перерабатывает, много времени проводит в поездках. Система нематериальной мотивации должна эту напряженность снизить.
• Повышение лояльности. Торговый персонал характеризуется высокой текучестью. Во многом это определяется требованиями, предъявляемыми к продавцам: или добиваешься результата – или уходишь. Но свою роль здесь играет и постоянно высокий спрос на менеджеров по продажам, который не снижается даже в периоды экономического упадка. Находясь в непрерывном общении с рынком, менеджеры по продажам, как правило, лучше информированы о существующих вакансиях, об оплате труда на других предприятиях и т. д. Речь, конечно, не идет о том, чтобы удерживать всех работающих продавцов. Но система нематериальной мотивации должна помочь вам сохранить тех сотрудников, которых вы хотели бы видеть в своей компании.
• Командообразование. Сплоченный коллектив, тимбилдинг являются одним из распространенных управленческих мифов. На деле же сплоченный коллектив далеко не всегда приносит пользу компании, а иногда просто противопоказан. Необходимость сплочения коллег определяется наличием командных эффектов в работе. Командным эффектом называют ситуацию, когда исходя из характера организации или работы между сотрудниками существует взаимозависимость. В таком случае хорошие межличностные отношения и взаимопонимание способствуют достижению высоких результатов. Но если внимательно приглядеться к работе отделов продаж, то часто можно обнаружить, что сотрудники отдела работают автономно друг от друга, а результаты работы одного сотрудника никак не зависят от результатов работы другого. Нужны ли при таких условиях командная сплоченность и, как следствие, командообразование для сотрудников отдела продаж? На мой взгляд, гораздо важнее развитие коллективного духа для сотрудников тех подразделений, которые совместно участвуют в различных подпроцессах продаж. Речь идет о сотрудниках отдела продаж и производства, специалистах по логистике, бухгалтерах, то есть о тех, от чьей совместной работы зависят значимые торговые результаты.
• Влияние на клиентов. Все сотрудники фронт-офиса, прежде всего продавцы, являются как бы визитной карточкой компании для ее клиентов. В каком-то смысле культура и социально-психологический климат внутри компании транслируются сотрудниками на клиентов. Вовлеченность или невовлеченность торгового персонала, так или иначе проявляющаяся в их поведении, воспринимается клиентами компании. Считается, что существует связь между степенью удовлетворенности сотрудников компании и удовлетворенностью ее клиентов. Это можно проиллюстрировать. Возьмем для примера цену товара/услуги. Если продавец считает, что цена завышена, то он невольно будет транслировать эту убежденность клиентам. Разумеется, покупатели не читают мысли менеджера, но сомнения относительно обоснованности цены будут оказывать влияние на его поведение: он будет неуверенно презентовать цену клиенту, старательно избегать обсуждения цен, легко сдаваться в ценовых переговорах. Соответственно поведению менеджера по продажам будут поступать и сами клиенты. Если эта негативная установка распространена среди менеджеров по продажам, то компания, весьма вероятно, в скором времени столкнется с отрицательной реакцией рынка на ее ценовое предложение, начнет продавать продукцию по стоимости, приближенной к установленным минимумам отпускных цен.
Теперь, когда нам известны задачи, которые должно решать вовлечение применительно к торговому персоналу, следует разобраться, какие инструменты нематериальной мотивации можно использовать. Всего рассмотрим шесть инструментов: три из них имеют достаточно универсальное значение, то есть применяются к различным категориям и группам сотрудников, а другие три подходят не для всех сотрудников компании, но удивительно хорошо работают в отношении торгового персонала.
Универсальные инструменты вовлечения персонала
Внутреннее информирование. Удивительно, но если задать руководителям вопрос, какие инструменты нематериальной мотивации им известны и какие из них они считают эффективными, то среди большого количества озвученных инструментов редко можно услышать о чем-то, хоть отдаленно напоминающем внутреннее информирование. При этом само внутреннее информирование входит (по итогам опросов) в число наиболее важных факторов удовлетворенности своим трудом. Этот фактор в то же время получает одну из низших оценок по шкале удовлетворенности. Почему? Чтобы ответить на этот вопрос, разберемся с самим понятием внутреннего информирования и определим, что оно из себя представляет как метод вовлечения.
Внутреннее информирование – это представление работнику информации о предприятии, не требующейся ему для выполнения его непосредственных обязанностей.
Вот ведь в чем дело! На каждом предприятии на момент начала выполнения сотрудниками своих обязанностей, а также в ходе дальнейшей работы им что-то сообщается, что-то доводится до их сведения, но едва ли это можно назвать внутренним информированием. Нетрудно догадаться, что 90 % предоставляемой работникам информации – это сведения по делу, информация, необходимая для выполнения рабочих заданий: что делать, как делать, какие документы создавать, с кем взаимодействовать, кого слушаться, кому докладывать. Однако оказывается, для того чтобы быть удовлетворенным своей рабочей средой, своей компанией, чтобы быть вовлеченным в работу, этого недостаточно. Компания должна позаботиться о получении работниками достаточного объема так называемой фоновой информации, то есть не являющейся обязательной для выполнения работы. Два этих вида информации можно представить схематично (рис. 7.2).
Рис. 7.2. Два вида информации, необходимой для психологического комфорта персонала в компании
Что относится к фоновой информации? Это история компании, сведения о стратегиях и планах, о собственниках, о работе других подразделений компании, о состоянии рынка, конкурентах и партнерах. Почему фоновая информация так важна? Ответов на этот вопрос немало. Я приведу лишь один. Как-то на глаза мне попалась книга советских времен, в которой приводились результаты исследования о распределении времени типичным советским гражданином между различными занятиями. Работа и сон, согласно этому исследованию, были самыми значительными статьями временных затрат. Теперь работа занимает у нас еще больше времени, забирая его у семьи, отдыха, развлечений и даже сна. На работе мы проводим большую часть активной фазы жизни. И нет ничего удивительного в том, что мы хотим знать не только наши непосредственные рабочие задачи и правила их выполнения, но и более широкий контекст нашей работы. Мы хотим знать больше о том, где мы, по сути, живем.
Я лично одно время с определенным скепсисом относился к идее вовлечения, пока мне не представился случай убедиться в ее действенности на практике.
Я проводил аудит небольшой торговой сети, занимающейся реализацией мебели. Три салона сети располагались в торговых центрах города. Собственники находились в Тюмени, а магазины – в Екатеринбурге. Собственникам захотелось понять, насколько эффективно организована работа сети и, в частности, как со своими обязанностями справляется новый управляющий. Когда я беседовал с ним, то спросил о нововведениях, которые он, получив должность, предпринял в первую очередь. Среди прочего управляющий рассказал об оперативных совещаниях, проводимых в его офисе. Этот офис был удален ото всех точек продаж, и администраторам магазинов приходилось специально ехать на эту встречу. Делая первичные пометки в ходе аудита, я посчитал это совещание пустой затеей, ведь администраторам магазинов, работавших достаточно автономно, не очень нужно было беседовать друг с другом. Управляющий, если ему необходимо увидеть кого-то из администраторов, сам мог бы доехать до соответствующего магазина. Так я тогда подумал. Однако, когда мне довелось беседовать с администраторами, я вынужден был кардинально изменить свое мнение. Каждая из сотрудниц-администраторов в ответ на вопрос о самом эффективном, на их взгл