омпаний, которыми он может поделиться с обучающимися.
Менеджмент ключевых клиентов. При таком формате обучения приоритет отдается непосредственному руководителю. На его стороне как знание наиболее эффективного подхода к работе с ключевыми клиентами компании в целом, так и конкретика работы с отдельными ключевыми клиентами.
На втором месте – наставничество. Практика доказывает, что менеджеры по продажам для работы с ключевыми клиентами могут многое почерпнуть из опыта коллег. Конечно, ключевые клиенты отличаются друг от друга, отличается и стиль общения менеджеров. Тем не менее менеджер может найти в общей базе ключевых клиентов компании какую-то аналогию практически каждому своему клиенту. А тот, кто ведет аналогичного клиента, может поделиться своим опытом с коллегой. Кроме того, поскольку ключевые клиенты, как правило, у всех на слуху, опытные менеджеры могут знать историю взаимоотношений компании с тем или иным ключевым клиентом, даже если они сами с ним не работают, соответственно, могут поделиться этими историями.
Психология продаж. На первое место среди форматов обучения по психологии продаж следует отнести обучение с тренером. Знания в области прикладной психологии во многом универсальны и, следовательно, могут преподаваться тренером, специализирующимся на данном предмете.
Во вторую очередь можно говорить о самообразовании. Сейчас издается большое количество литературы, посвященной как в целом психологии продаж, так и рассмотрению отдельных вопросов и методов. Обычно в коллективе отдела продаж есть один-два человека, которые увлекаются популярной психологией и находят там для себя инструменты и советы, применимые в их профессиональной сфере.
Маркетинг (для менеджеров по продажам в B2B). Ведущая роль в обучении маркетингу принадлежит непосредственному руководителю. Именно он может рассказать, какие маркетинговые инструменты востребованы в компании, а также показать, как они должны применяться.
На втором месте – помощь профессионального тренера (например, начальника отдела маркетинга). Его сильная сторона состоит в том, что он лучше других разбирается в инструментах и методах маркетинга, но тренер не всегда знаком с практикой их применения в работе менеджеров по продажам.
Сервисное поведение. Наставничество – лучший формат обучения в сфере сервисного поведения. Речь идет не просто о наставничестве, а об «обезьянничестве» – подражании коллегам. В сфере сервиса много важных знаний, которые сложно, а иногда и невозможно выразить словами. Здесь наблюдение и повторение увиденного и услышанного наиболее эффективно.
На втором месте в обучении сервисному поведению – работа с тренером-профессионалом. Принципы обучения, которыми должен пользоваться тренер для успешного обучения сервису, остаются теми же, что и при наставничестве, – наблюдение и повторение. В силу незначительных различий сервисного поведения в разных компаниях тренеру нет необходимости существенно адаптировать учебный материал.
Теперь давайте подсчитаем, сколько раз тот или иной формат обучения оказывается в первой двойке форматов в разных темах (табл. 8.2).
Таблица 8.2. Частота рекомендуемого использования различных форматов обучения
Если мы сравним полученные результаты с реальной практикой использования различных форматов обучения продавцов, то окажется, что компании чаще, чем следовало бы, делают ставку на наставничество. Двумя форматами в системе обучения торгового персонала компании незаслуженно пренебрегают – речь о самообразовании и обучении силами руководителя. Действительно, наставничество наименее хлопотный формат обучения. Гораздо легче заставить одного подчиненного обучать другого, чем самому руководителю выделить время на подготовку и проведение обучения или на создание и подборку материалов для самообразования менеджеров по продажам. Однако выбор формата обучения исключительно на основании объема затрат может оказаться не самым лучшим. В то же время руководитель, который не манкирует обязанностью обучать вверенный ему торговый персонал, решает не только задачу обучения, но и может одновременно вовлекать людей, обеспечивать обратную связь, проводить в жизнь желаемые изменения в организации работы.
Пять принципов эффективного обучения торгового персонала
Можно выделить следующие принципы эффективного обучения торгового персонала.
• Принцип 1. Системность обучения продажам. Этот принцип обращает внимание на то, что в компании должна быть выстроена система обучения торгового персонала, которая предполагает как минимум продуманные ответы на следующие вопросы: кого мы учим (аудитория обучения), чему мы учим (тематика обучения), как мы учим (форматы обучения), как мы проверяем результативность обучения (контрольные процедуры и мероприятия).
• Принцип 2. Выбор тематики обучения. В компании должны быть определены темы обучения торгового персонала, последовательность их преподавания.
• Принцип 3. Аудитория обучения. Обучаться должны те сотрудники компании, которые действительно оказывают влияние на достижение торговых результатов. Темы и форматы обучения подбираются с учетом специфики работы обучающихся.
• Принцип 4. Активная роль непосредственного руководителя. Начальник отдела продаж, супервайзеры, все, кто непосредственно руководит торговым персоналом, должны занимать активную позицию в вопросах обучения. Активная позиция означает, что руководители не только принимают участие в процессе обучения в роли обучающих, наставников, но и обучаются вместе со своими подчиненными, участвуют в выборе тематики и определении содержания обучения.
• Принцип 5. Самообучение. Система обучения продажам должна обязательно включать формат самообразования сотрудников, участвующих в продажах.
Чек-лист 8
Глава 9. Реорганизация системы продаж
Последний из ключевых факторов успеха в продажах называется реорганизацией продаж, и в этой главе мы устанавливаем принципы эффективной реорганизации системы продаж.
Все рассмотренные выше факторы представляют собой возможное содержание проекта реорганизации системы продаж в компании, девятый же объединяет предыдущие. Нужно определиться с методикой выбора: что следует изменить в вашей компании? Также необходимо научиться собственные ощущения и желания «перерабатывать» в жизнеспособный проект по реорганизации системы продаж. Итак, поговорим о принципах управления изменениями в продажах.
Управление изменениями (change management) – достаточно популярная тема, по ней опубликовано немало теоретической и методической литературы. Именно поэтому изложение общих принципов реорганизации в этой главе будет беглым (вы можете обратиться за подробностями к соответствующим источникам). Другая часть принципов реорганизации, которую мы рассмотрим, имеет специфическое значение для сферы продаж. Эти принципы не так хорошо известны, и мы уделим им больше внимания.
Необходимость отдельного рассмотрения принципов реорганизации в сфере продаж определяется следующими соображениями. Во-первых, изменения в системе продаж имеют несколько особенностей, без знания которых снижаются шансы на то, что реорганизация продаж пройдет успешно. Во-вторых, именно в подходе к организации системы продаж следует искать причину низкой результативности или даже провала значительной части проектов преобразований системы продаж.
Чтобы понять, как правильно управлять реорганизацией системы продаж, обратимся к реальному опыту российской компании ООО «УК “Райффайзен Капитал”», оказывающей инвестиционные услуги, в частности по управлению паевыми инвестиционными фондами (ПИФ). Компания является частью крупной финансовой группы «Райффайзен», на богатый опыт и технологии которой опирается. Так, в группу компаний «Райффайзен» входит крупнейшая в Австрии управляющая компания Raiffeisen Capital Management. Под ее управлением находится более 200 инвестиционных фондов, а общий объем активов составляет более 32 миллиардов евро (на конец января 2011 года).
До 2008 года управляющая компания с успехом привлекала клиентов, предлагая им инвестиционные услуги и действуя прежде всего через банковскую сеть «Райффайзен-банк». Но кризис, разразившийся в 2008 году, значительно повлиял на все финансовые рынки и нанес ущерб организациям, оказывающим инвестиционные услуги. В период с мая по декабрь 2008 года индекс ММВБ снизился более чем на 60 %. Соответственно, снизилась и стоимость пая фонда управляющей компании: с мая по декабрь 2008 года пай ОПИФ «Райффайзен-Акции» подешевел на 72,21 % (рис. 9.1).
Рис. 9.1. Стоимость пая в ОПИФ «Райффайзен-Акции», зафиксированная с января по октябрь 2008 года
Для управляющей компании наступили тяжелые месяцы. Резко упали продажи паев. Если средние продажи за неделю в 2008 году составляли 30 миллионов рублей, то на декабрь 2008 года они не превышали 5 миллионов рублей в неделю (рис. 9.2).
Рис. 9.2. Динамика продаж паев ОПИФ «Райффайзен-Акции» с января 2007 по декабрь 2008 года (поквартально)
Клиентская база, которая до этого непрерывно росла, стагнировала и даже стала снижаться (рис. 9.3).
Рис. 9.3. Динамика клиентской базы ОПИФ «Райффайзен-Акции» с января 2007 по декабрь 2008 года
Ситуация оказалась настолько сложной, что одним из вполне вероятных вариантов было сворачивание деятельности компании. Однако вместо этого руководство управляющей компании разработало амбициозную программу не просто выхода из кризисной ситуации, но и усиления своего рыночного положения. Эта программа предусматривала комплексные изменения в сфере маркетинга и продаж. Разумеется, разработке такой программы предшествовал анализ рыночной ситуации, а также сильных и слабых сторон самой компании.
Программа преобразований в маркетинге и продажах была направлена на решение двух целей:
• увеличение клиентской базы на 50 %;