Теперь обратимся к рассматриваемому проекту и поставим ряд вопросов: сработали ли бы акции по привлечению крупных клиентов без того, что операционисты банка стали активно продавать? Думаю, да. Смогли бы операционисты за счет активных продаж увеличить свои результаты по реализации инвестиционных продуктов, не пользуясь специальными акциями или новыми продуктами типа «Инвестиционный депозит»? И снова – да. В обоих случаях не исключается сильный синергетический эффект от отдельных мероприятий, но тем не менее сохраняется их независимость по отношению друг к другу.
• Принцип 4. Комплексный подход. Означает, что в совокупности с собственно сбытовыми мероприятиями должны быть рассмотрены мероприятия, относящиеся как к другим методам продвижения (изменения в рекламе, стимулировании сбыта и т. д.), так и к маркетингу в целом (изменения в ассортименте, ценовой политике и т. д.). В проекте управляющей компании мы видим мероприятия, связанные непосредственно с продажами (переход от пассивных к активным продажам в банковской сети, увеличение численности департамента прямых продаж), продвижением (стимулирующие акции, реклама) и маркетингом (новые продукты).
• Принцип 5. Сфокусированность проекта изменений в продажах. В знаменитой книге «Стратегия голубого океана»[8] авторы пишут о том, что хорошая стратегия компании может быть легко выражена в одном слогане или девизе. Если же стратегию нужно долго и пространно объяснять, то, вероятно, у нее нет достаточной фокусировки, то есть стратегия представляет собой не более чем набор плохо согласованных между собой мероприятий. Эта идея в полной мере соответствует подходу к реорганизации в продажах. Проект управляющей компании, как мы видим, хорошо сфокусирован. Его идею можно легко выразить девизом, например: «Захватить падающий рынок, удержаться на плаву, когда другие тонут». Ваш проект изменений системы продаж тоже должен иметь свой фокус! Практическое применение этого принципа обсудим в последней главе.
• Принцип 6. Распространение проекта изменений в продажах на персонал. Глядя на проект изменений в продажах, предпринятый УК «Райффайзен Капитал», сложно сказать, каков был охват этого проекта с точки зрения вовлеченного в него персонала. Все же, судя по тому, что мероприятия не были сосредоточены в какой-то одной узкой функциональной сфере, можно предположить, что широкий круг людей был в курсе изменений в системе продаж. Это важно именно для проектов улучшений в продажах. Многие иные сферы деятельности предприятия, вероятно, могут быть реформированы без того, чтобы оповещать и вовлекать в эти изменения различные подразделения и разных сотрудников. Для сферы продаж такой подход ошибочен. Можно даже сказать, что успех проекта преобразований в продажах часто зависит не от сотрудников отдела продаж, а от сотрудников других подразделений компании. Если они будут не в курсе, почему к ним предъявляются новые требования или почему они должны выполнить какие-то дополнительные задачи, то их вовлеченность и отдача будут низкими.
Чек-лист 9
Глава 10. Проект улучшений в продажах вашей компании
Итак, мы подробно рассмотрели факторы успеха в продажах, а также принципы реализации этих факторов. Теперь перед вами стоит задача применить полученные знания. Причем речь не о лабораторном эксперименте в контролируемых условиях, а о реорганизации одной из важнейших функций вашего предприятия – собственной системы продаж. И хотя мы посвятили отдельную главу принципам эффективных изменений в системе продаж, здесь я хочу дать вам практические пошаговые рекомендации, как правильно запланировать ваш проект улучшений в продажах и не совершить дорогостоящих ошибок.
Шаг 0. Перепроверяем вашу оценку системы продаж
Прежде чем предпримете какие бы то ни было шаги, еще раз перепроверьте данную вами оценку вашей компании. Для удобства я скомпоновал все чек-листы, размещенные в конце восьми глав, в один общий чек-лист, вопросы которого охватывают восемь факторов эффективной системы продаж. Всего получилось 50 вопросов, что, поверьте, совсем немало, даже если речь идет об оценке такой сложной системы, как продажи.
Вам нужно еще раз ответить на эти вопросы. По своему усмотрению вы можете перенести ответы с соответствующих страниц книги, хотя, разумеется, больше пользы будет, если вы дадите оценку системе продаж вашей компании заново, а потом сверитесь с первоначальными ответами. Напомню, оцениваем по пятибалльной шкале.
Теперь все оценки проставлены – и можно заниматься планированием изменений в продажах.
Шаг 1. Разбираемся с единицами
Взгляните на ваш общий чек-лист. Даже если вы прислушались к моему совету и не стали заниматься самобичеванием, там тем не менее может оказаться несколько единиц. Эти единицы отмечают пробелы в системе продаж, с которыми вы, по собственной оценке, не готовы больше мириться. Все пункты, оцененные в 1 балл, должны пройти работу над ошибками вне зависимости от проекта реорганизации системы продаж, который вы запланируете и реализуете. И здесь существует две возможности: либо пробелы в продажах устраняются перед началом проекта изменений в продажах, либо параллельно с ним. К этому вопросу мы еще вернемся, когда будем обсуждать выбор направления изменений.
Прежде чем приступать к работе над ошибками, следует проверить качество проведенного вами анализа системы продаж. Все дело в том, что оценка системы продаж, если речь не идет о стартапе или слишком примитивной компании, не предполагает большого количества единиц. Если в сумме у вас получилось более десяти единиц, необходимо провести переоценку по всем вопросам, получившим 1 балл, и добиться снижения количества единиц. Десять пунктов, оцененных в 1 балл, это немало – 20 % от общего количества проверочных вопросов!
Шаг 2. Определяем границы проекта изменений в продажах
Первым делом вы должны решить вопрос о границах вашего проекта реорганизации системы продаж. О чем идет речь? Как правило, проекты изменений в продажах бывают двух типов. Первый тип применяется, когда необходимо решить комплексную задачу улучшения ситуации в системе сбыта. Например, такую, как сформулирована ниже.
Средних размеров транспортная компания заключила контракты с несколькими производителями бутилированной воды. Согласно контракту компания обязуется доставить воду от производителя клиенту в течение двух часов с момента подачи заявки. За счет того, что транспортная компания обслуживает сразу нескольких производителей, она смогла наладить эффективную логистику и с прибылью для себя выполнять обязательства по договорам. Параллельно компания обдумывает собственное (контрактное) производство воды под своей торговой маркой. Эта вода должна, по идее руководства, развозиться одновременно с водой других производителей. Необходимо разработать программу развития собственной дистрибуции воды.
Второй тип проектов связан с решением какой-либо локальной задачи, относящейся к сфере сбыта.
Компания с устойчивым конкурентным преимуществом в ценах по своей товарной категории (изделия промышленного назначения) планирует активно участвовать в конкурсах и тендерах – как государственных, так и корпоративных. Поскольку перспективы работы данного канала сбыта до конца неясны, то руководство готово выделить ограниченный бюджет для организации тендерных продаж и протестировать их целесообразность для компании. Что следует предпринять руководителю этого проекта с учетом того, что начальством установлен испытательный срок шесть месяцев, в течение которого проект должен доказать свою жизнеспособность?
Таким образом, этот шаг – определить исходную ситуацию и тип проекта, который вы собираетесь реализовать.
Шаг 3. Выбираем направления изменений
Этот шаг, на мой взгляд, самый ответственный. Выбор предстоит сделать из девяти факторов, рассмотренных выше. Максимальное количество факторов, которые могут быть задействованы в одном проекте, – пять. Но это много для одного проекта. Так же как два фактора – мало. Я не утверждаю, что нельзя разрабатывать подобные проекты, но, если для изменений в системе продаж вы отобрали два или пять факторов, нужно тщательно проанализировать проект на предмет добавления/исключения каких-либо факторов. Абсолютное большинство сбалансированных проектов состоит обычно из трех-четырех факторов.
К сожалению, нет никаких специальных правил, которые помогли бы сделать правильный выбор тех самых оптимальных трех-четырех факторов, подлежащих изменению. Рассмотрим два примера.
С нуля создается небольшая компания, которая будет специализироваться на малоэтажном индивидуальном строительстве (коттеджи) и отделочных работах. С производственной частью все решено: набраны бригады, приобретен инструмент и т. д. Необходимо определить первоочередные шаги, которые следует предпринять новой компании в сфере сбыта.
Выбранные направления:
• структура продаж (в условиях ограниченного штата и отсутствия профессиональных продавцов необходимо распределить ответственность за продажи между сотрудниками и руководителями компании);
• технология продаж (следует определить основные каналы привлечения новых клиентов, включая прямые продажи частным лицам, прямые продажи корпоративным заказчикам и т. д.);
• долгосрочное планирование (следует в самых общих цифрах определить планы компании-новичка, которые соответствуют ожиданиям собственников относительно закрепления на рынке).
Компания, которая ранее специализировалась на продаже сейф-дверей (как на рынке B2B, так и на B2C), решила переориентировать бизнес на продажу продукции исключительно промышленного назначения из Китая (запорная арматура). Необходимо разработать программу преобразований в продажах, учитывая, что компания собирается задействовать тот же торговый персонал в работе по новому направлению.