• Принцип 4. Наличие планов действий. Оперативное планирование продаж должно быть доведено до уровня планов по действиям. Это означает, что, определив приоритетных клиентов (см. предыдущий принцип), менеджер по продажам определяет действия, которые необходимо предпринять по каждому из этих клиентов или клиентских групп.
• Принцип 5. Наличие календаря/графика работы (планирование времени). Календари (или графики) работы менеджеров по продажам подчиняются выполнению тех действий, которые с наибольшей вероятностью приведут к выполнению планов продаж (см. принцип 4).
• Принцип 6. Инфраструктура планирования. Необходимо, чтобы торговый персонал компании был обеспечен соответствующими программными средствами, относящимися к SFA– или CRM-системам и/или шаблонами и формами для создания и ведения всех видов планов, которые приняты в компании.
• Принцип 7. Планирование работы с ключевыми клиентами. Этот принцип подчеркивает неприменимость общего подхода к планированию работы с ключевыми клиентами и требует учитывать особенности взаимодействия с ними при составлении отдельного плана по каждому ключевому клиенту.
Чек-лист 2
Глава 3. Структура продаж
Что такое структура продаж
Когда говорят о структуре продаж, на ум приходит прежде всего вопрос распределения обязанностей между сотрудниками отдела продаж. Этот вопрос, безусловно, очень важен, но рассмотрение структуры продаж к нему не сводится. Для начала разберем два важных момента. Что такое структура вообще?
В широком смысле структура – это внутреннее устройство; в нашем случае структура есть организация работы и управления в компании или отдельном ее подразделении. Основными элементами структуры в компании являются должности и подразделения. Регламентируют работу структуры такие документы, как схема организационной структуры, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции.
Зачем компании организационная структура
Почему важна хорошая структура? Только ли потому, что так принято: продавец должен продавать, снабженец – закупать, а экспедитор – сопровождать груз? Отнюдь нет! Рассмотрим, как вообще организация приобретает какую-либо структуру.
С юридической точки зрения необходимость элементарного структурирования компании не подлежит сомнению. Наверняка вам известно, что при регистрации юридического лица законодатель требует от учредителей определить должности директора компании и главного бухгалтера, а также назначить замещающих лиц. Иначе юридическое лицо просто не зарегистрируют.
Как возникает должность любого сотрудника в организации: экономиста или менеджера по продажам, например? Каждая отдельная должность определяется набором рабочих операций или функций и формируется с их учетом. Чаще всего этот набор однотипен. То есть встретить бухгалтера, которого заставляют продавать, можно столь же редко, как и менеджера по продажам, который обязан осуществлять бухгалтерские операции.
Принцип определения функциональных обязанностей, которым компании руководствуются (или должны руководствоваться), называется принципом подобия. В рамках одной должности сотрудник выполняет рабочие операции, которые требуют одинакового образования, квалификации и опыта. Следование этому принципу предполагает специализацию сотрудников; специализация дает мастерство, а мастерство означает рост производительности труда. При всем моем уважении, скажем, к бухгалтерам, я уверен, что смог бы на основании имеющихся знаний выполнить работу рядового бухгалтера. Однако количество затраченного времени, а также, вероятно, количество совершенных ошибок явно не пошли бы на пользу делу. Отсюда следует, что если в компании отсутствует четкая структура (распределение обязанностей между разными сотрудниками, сформированные должности с определенным функционалом), то такой компании угрожают значительные проблемы во всех видах ее деятельности, в том числе и в продажах.
Особенности организации структуры продаж. Что должны делать продавцы
Любая компания будет работать с бо́льшим коэффициентом полезного действия, если ее структура хорошо продумана, однако налаженная структура сама по себе не гарантирует преимуществ в сфере продаж. Почему? У этого вопроса два ответа.
В начале нашего знакомства генеральный директор и собственник небольшой торговой компании (он обратился за советом по управлению предприятием) рассказал: «Наше предприятие работает на рынке металлоторговли, но, по сути, мы продаем не металл как таковой, а изделия из черного металла для строительства и ремонта ж/д путей. Исторически сложилось так, что закупки и реализация у нас соединены. Менеджер по продажам сам ищет поставщика под конкретный заказ своего клиента, хотя поставщики, конечно, как правило, одни и те же».
Возможно, вы будете рассуждать здесь так: предприятию необходимо разделить функционал менеджеров, отделив закупки от продаж. Не торопитесь с выводами. Дело в том, что данная компания работает на рынке, где все производство сконцентрировано в руках «Евраз Груп», а выживание небольших компаний возможно за счет работы на вторичном рынке. Суть этой работы состоит в закупке и продаже б/у изделий. Управление сделкой как со стороны закупки, так и со стороны продаж позволяет менеджеру обеспечивать заданные показатели рентабельности и оборачиваемости. Изыскав возможность купить что-то дешевле, можно выгодно и быстро продать изделия, установив привлекательную цену. Договорившись о покупке по высокой цене, можно не экономить на закупке. Многие торговые компании стремятся реализовать преимущества от тесного взаимодействия между закупками и продажами, в том числе и путем объединения этих функций в одной должности.
Таким образом, мой ответ на вопрос, почему хорошо структурированная компания автоматически не является преимуществом с точки зрения продаж, таков: потому что во многих сферах, во многих компаниях продавцы не только продают, и это очень эффективно!
Мы привыкли рассматривать дополнительные обязанности продавцов как неизбежное зло, проистекающее из того, что «кто-то же должен это делать!». Однако существует немало примеров, когда дополнительные обязанности торгового персонала не только не мешают продажам, но даже помогают им.
Рассказывает директор агентства недвижимости «Атомстройкомплекс» (собственное агентство недвижимости крупнейшего застройщика в г. Екатеринбурге, штат торгового персонала – 15 риелторов): «У каждого моего сотрудника есть определенные дополнительные обязанности. Я их называю социальными обязательствами. Во-первых, в агентстве кто-то из риелторов должен хорошо разбираться в ипотечных сделках, кто-то – в сложных обменах и т. д. Во-вторых, по каждому из объектов, который мы продаем, должен быть ответственный сотрудник, знающий этот объект от и до. Это не значит, что такие риелторы занимаются только сделками, в которых понимают больше других сотрудников, или продают только “свои” объекты. Но когда их коллеги сталкиваются со сложным вопросом по сделке или же нужно узнать особенности объекта, у них всегда есть к кому обратиться… Неудивительно, что у специализирующихся на чем-то риелторов хорошо получается продавать то, что они знают лучше».
Другой пример касается моей собственной компании «Школа Эффективного Бизнеса».
В «Школе Эффективного Бизнеса» менеджеры по продажам краткосрочных образовательных услуг (семинары, тренинги, мастер-классы и т. д.) обязаны осуществлять конференц-сервис на учебном занятии. Это означает подготовку раздаточных материалов, обеспечение оргтехникой, организацию кофе-брейков. Кроме того, все время проведения занятий менеджер должен сидеть в аудитории – быть в распоряжении слушателей и тренера, если им что-то понадобится. Присутствуя на занятии, менеджеры волей-неволей становятся участниками обучения.
Еще раз повторю: часто менеджеры по продажам выполняют дополнительные функции, не связанные напрямую с продажами, но это не только не мешает, но и помогает им продавать.
Кто в действительности продает
Следующая бизнес-история была рассказана мне во время обучения группы студентов на курсе «Управление продажами» в Перми.
Когда мы обсуждали организацию продаж, в основном слушатели делились планами, как они откроют филиалы, учредят новые должности, наймут дополнительных сотрудников в отделы продаж и т. д. Совершенно неожиданно одна из слушательниц – собственница небольшой строительной компании – заявила, что она, наоборот, распустила свой отдел продаж и новый набирать не собирается. Эта позиция шла в разрез с позицией остальных студентов, которые в целом придерживались необходимости укрупнения и усложнения структуры продаж.
Суть же истории была такова. Собственница строительной компании, специализирующейся на выполнении внутренних отделочных работ, организовала отдел продаж, наслушавшись консультантов и решив вести дела «по-взрослому». Однако этот отдел продаж (хотя его сотрудники действительно усердно работали: звонили заказчикам, встречались с ними, делали коммерческие предложения и т. д.) был способен приносить только очень маленькие и, следовательно, совсем неприбыльные заказы. По словам слушательницы, менеджеры по продажам приносили заказы, где «объем работ – на неделю, сборов на объект – дня три, потом еще дня три – выезд с объекта. Движения много, а результат нулевой». В конце концов собственница бизнеса поняла, что единственный реальный продавец в ее компании – она сама, и выбрала следующую тактику продаж: вначале находила компании, которые могли бы дать крупные и интересные ей подряды, затем узнавала информацию о первых лицах (желательно собственниках компаний), устанавливала с ними прямые личные контакты и потом уже получала подряды. Речь не шла о продажах «по знакомым». Эти знакомства собственница бизнеса заводила только после анализа и выбора деловых партнеров. Последняя сделка, которую на момент нашей встречи совершила руководитель компании, – два 12-этажных дома под отделку. Совсем неплохо для небольшой компании.