Таких примеров сотни. Когда руководителям и топ-менеджерам я задаю вопрос, кто обеспечивает компании более 30 % оборота, в ответ больше половины аудитории поднимают руки. Есть целые отрасли, где роль первых лиц в продажах очень велика, это касается, например, предметов роскоши или уникального технологического оборудования. В строительной отрасли, о которой был вышеприведенный пример, отсутствие отдела продаж – это не исключение, а скорее норма.
Однако ситуация, когда в процессе продаж активно задействовано руководство, не единственное исключение из правил специализации. Кто в действительности продает аудиторские, юридические, медицинские и другие профессиональные услуги? Разумеется, сами аудиторы, юристы, врачи (и т. д.)! Именно они способны убедить клиента в качестве предоставляемых услуг, как правило – путем демонстрации собственной компетенции в решении проблем клиента.
Еще одна сфера, где первой скрипкой в продажах являются отнюдь не продавцы, – сложная продукция технологического назначения. В таких компаниях профессиональные продавцы играют роль персонала, обслуживающего сделки. Основные же вопросы: что будет поставлено, на какую сумму, с какой рентабельностью для предприятия, какие дополнительные услуги будут оказаны (шеф-монтаж, обучение персонала заказчика, поставка расходных материалов и т. д.) – решают специалисты инженерных служб: технологи, сотрудники службы сервиса и др.
Даже в отраслях, где большую часть функций, связанных с продажами, все же выполняет профессиональный торговый персонал, существуют примеры эффективного привлечения сторонних сотрудников.
В дивизионе «Хлеб» компании «Кургансемена», отвечающем за реализацию хлебобулочной продукции и пряников, существует положение, устанавливающее обязательства водителей по поиску и привлечению клиентов в своих районах. Принята система премирования за нахождение новых клиентов (за каждого клиента и за достижение лучшего результата), среди водителей регулярно проводятся совещания, где обсуждаются вопросы привлечения клиентов.
Таким образом, часто продажи в компании обеспечивают не профессиональные продавцы, а сотрудники других подразделений, а также руководители разного уровня. Это особенность не конкретной компании, а отрасли.
Участие руководителя в продажах
Должен ли руководитель участвовать в продажах? Обсуждение этого вопроса всегда вызывает оживленную дискуссию. Причем когда речь идет и о начальнике отдела продаж, и об участии в продажах первых лиц компании. Ниже приведены основные аргументы за и против участия руководителя в продажах.
Несмотря на то что здесь больше минусов, чем плюсов, в ряде компаний, как было сказано, участие руководителя в продажах – объективная необходимость. И даже в тех организациях, где используются традиционные каналы продаж, руководитель может внести значительный вклад в коммерческий успех предприятия.
Общий вывод можно сформулировать так: руководитель должен участвовать в продажах, если это целесообразно, но степень и форма участия должны быть четко определены. Что допустимо и недопустимо делать руководителю, участвующему в продажах?
Внутренняя структура отдела продаж
Идея разделения функционала сотрудников отдела продаж очень интересует руководителей сбыта различных компаний. Когда стоит разделять обязанности менеджеров? Как лучше это сделать?
Для начала перечислим все основные способы разделения обязанностей в отделе продаж.
• Распределение обязанностей между сотрудниками в соответствии с разными этапами продаж. Суть этого подхода в том, что различные этапы продаж ведут разные сотрудники. Например, одни проводят переговоры с клиентами, другие обрабатывают заказы в рамках достигнутых договоренностей.
• Распределение обязанностей между менеджерами по продуктовому принципу. За разные продукты, которые реализует компания, отвечают разные сотрудники или их группы.
• Распределение обязанностей по клиентским сегментам. Основой для распределения становятся различия между клиентскими сегментами. Наиболее распространенный вариант – отраслевое деление.
• Распределение обязанностей по ответственности за разные каналы продаж. Разные каналы продаж находятся в ведении разных сотрудников. Например, один работник отвечает за конкурсы и тендеры, другой обрабатывает входящие обращения с сайта, третий ведет активные продажи и т. д.
• Распределение обязанностей в соответствии с различными торговыми территориями. Довольно распространенный подход: отдельные географические территории закрепляются за разными сотрудниками отдела продаж.
Таблица 3.1 показывает, в каких случаях в отделе продаж стоит применять различные варианты внутренней структуры. Допускаются также комбинированные варианты в рамках одного отдела.
Таблица 3.1. Варианты распределения обязанностей в отделе продаж
Пять принципов организации эффективной структуры продаж
Подводя итоги по теме организации структуры продаж в компании, можно выделить пять основных принципов эффективной структуры продаж.
• Принцип 1. Ориентация на реальных продавцов. Компания должна очень четко представлять, кто фактически участвует в продажах, какую роль он играет и какой вклад вносит. Фактическая структура продаж гораздо важнее структуры формальной (наличия отдела продаж как такового).
• Принцип 2. Участие руководства в продажах должно быть четко определено. Хотя и нет общей формулы оптимального участия руководства в продажах, существует ряд вопросов, ответы на которые должны быть тщательно продуманы: какие руководители участвуют в продажах, что именно они делают, чего не делают. Особое значение это имеет для компаний, где руководители вносят существенный вклад в торговые результаты.
• Принцип 3. Управление реальной структурой продаж. Все фактические участники процесса продаж должны быть соответствующим образом обучены, мотивированы, а их работа должна учитываться при планировании и контроле продаж.
• Принцип 4. Оптимальный набор обязанностей менеджеров по продажам. Этот принцип требует, чтобы набор функциональных обязанностей сотрудников отдела продаж был тщательно подобран. Как минимум обязанности, не связанные напрямую с продажами, не должны мешать торговой деятельности, а как максимум – должны помогать продавать.
• Принцип 5. Обоснованное распределение сбытовых функций компании. Распределение ответственности за сбыт между сотрудниками должно определяться объективными особенностями процессов продаж, клиентов и продуктов компании.
Чек-лист 3
Глава 4. Технология продаж
Технология продаж: возможно ли это
Под технологией обычно понимают правила выполнения какой-либо деятельности. При этом предполагается, что эти правила известны исполнителям и являются целесообразными.
Когда мы слышим слово «технология», на ум приходит что-то связанное с производством: «технология производства», «технологический процесс», «технологический стандарт» и т. п. Словосочетание «технология продаж» в деловом лексиконе появилось сравнительно недавно. Отчасти это объясняется тем, что продажи рассматриваются как нечто не поддающееся стандартизации, упорядочению, фиксации – всему тому, что ассоциируется с технологией. Не случайно так распространено выражение «искусство продаж». Тем не менее именно вопрос технологии продаж является ключевым в программах совершенствования очень многих компаний. И в соответствии с определением, данным выше, речь пойдет о технологии продаж, то есть о правилах эффективной организации торгового процесса в компании.
Отдел продаж и процесс продаж
Обсуждение технологии продаж должно предваряться уяснением смежных понятий «отдел продаж» и «процесс продаж».
Отдел продаж представляет собой структурную единицу. Вообще существует два типа структурных единиц – подразделения (отделы) и должности. Основной принцип формирования структурных единиц, как обсуждалось выше, – схожесть задач, выполняемых в рамках структурной единицы.
Каждая компания должна стремиться к тому, чтобы как можно лучше справиться с задачей организации структуры, то есть с распределением функций, ответственности и полномочий между отделами и отдельными должностными лицами. Тем не менее даже очень хорошо организованная структура имеет один изъян: чем выше специализация, чем четче разграничена ответственность и распределены полномочия, тем труднее сотрудникам и целым отделам находить общий язык друг с другом. Каждый стремится оптимизировать свою собственную работу, не слишком задумываясь о том влиянии, которое оказывает на коллег, и межфункциональное взаимодействие страдает. Следствием такого обособления нередко становится ситуация, когда каждый выполнил свою работу хорошо, но общий результат неудовлетворительный.
Так, например, если в компании менеджеры по продажам не имеют права сами выпускать счета на оплату продукции, то вся их работа может быть заторможена лишь потому, что бухгалтер не выписал счет или отложил это на потом. Как можно решить подобную проблему? Здесь на помощь компании приходит так называемый процессный подход.
Суть процессного подхода состоит в том, чтобы управлять цепочками взаимодействия различных сотрудников и подразделений. Критерием объединения отдельных операций в общую цепочку-процесс является общность результата. Если некоторый набор операций ведет к получению ценного для компании результата, то мы имеем дело с процессом, которым следует управлять. Традиционно выделяемыми в деятельности компании процессами являются производство, закупки, транспортная логистика, юридическое обеспечение, а также многие другие. И конечно, продажи. Кроме того, продажи, как правило, относят к группе бизнес-процессов компании, то есть процессов, создающих ценность для потребителя.