Связь показателей со стратегией является ключевым фактором успеха в разработке сбалансированной системы показателей. Здесь следует задать три вопроса:
1. Если наше видение и стратегия претворятся в жизнь, насколько мы изменимся для наших акционеров и заказчиков?
с точки зрения внутренних процессов?
с точки зрения нашей способности к росту и инновациям?
2. Каковы важнейшие факторы успеха в каждой из четырех областей сбалансированной системы показателей?
3. Каковы ключевые показатели, которые покажут нам, согласно плану ли мы работаем с этими факторами успеха?
Сбалансированная система показателей также переводит фокус внимания организации на весь диапазон идущих в компании в данный момент местных преобразований. При проведении бенчмаркинга всех новых проектов система показателей выступает не просто системой для оценки. По словам Ларри Брэди, вице-президента FMC Corp., она стала «краеугольным камнем системы управления», то есть самим «ядром системы управления».
Пример. Компания Rockwater, занимающаяся подводным строительством и разработкой, создала стратегию с пятью основными элементами: услуги, превосходящие ожидания и потребности клиентов; высокий уровень удовлетворенности потребителей; непрерывное совершенствование в области безопасности, надежности оборудования, оперативного реагирования на запросы клиентов и снижения затрат; высокая квалификация служащих и реализация ожиданий. Используя сбалансированную систему показателей, высшее руководство компании Rockwater перевела эту стратегию на язык реальных целей и действий.
Выбранные ими финансовые показатели включали рентабельность используемого капитала и денежный поток по причине интереса акционеров к краткосрочным результатам.
Показатели удовлетворенности клиентов сфокусировались на тех клиентах, которые стремились к устойчивым отношениям с поставщиком.
Компания ввела новые ориентиры для бенчмаркинга, отражающие интеграцию ключевых внутренних процессов. Она также добавила индекс инцидентов в сфере безопасности как средство контроля косвенных затрат, связанных с несчастными случаями.
Цели в области обучения и роста оценивались в виде показателя дохода от новых услуг в процентах от общего дохода, а также в виде индекса темпа улучшения показателей безопасности и объема переделок.
Команда топ-менеджеров Rockwater трансформировала миссию и стратегию компании в сбалансированную систему с четырьмя группами показателей (см. врезку «Сбалансированная система показателей Rockwater»).
Финансовые показатели
Созданная в компании сбалансированная система включала три финансовых показателя, имевших значение для акционеров. Рентабельность используемого капитала и денежный поток отражали интерес акционеров к краткосрочным результатам, а надежность прогноза свидетельствовала о желании материнской компании уменьшить ту неопределенность, которую порождали в прошлом непредвиденные колебания ее финансовых результатов. К этим трем финансовым показателям руководители Rockwater добавили еще два. Показатель рентабельности проекта обеспечивал внимание к проекту как основному объекту планирования и управления, а показатель портфеля заказов позволял сделать работу компании более предсказуемой.
Удовлетворенность потребителя
Rockwater посчитала нужным провести грань между двумя категориями своих клиентов: нефтяными компаниями, стремящимися к устойчивым отношениям с поставщиком, и теми клиентами, которые выбирали поставщиков только исходя из цены. Индекс цен, отражавший самую полную информацию о конкурентной позиции Rockwater, был введен для того, чтобы Rockwater при необходимости могла и впредь удерживать клиентов второй категории.
Однако стратегия компании состояла в том, чтобы прежде всего развивать отношения с клиентами первой категории. Независимая организация проводила ежегодные опросы, чтобы определить, как клиенты оценивают услуги Rockwater по сравнению с услугами ее конкурентов. Кроме того, клиентов первой категории попросили ежемесячно рассчитывать показатель удовлетворенности и эффективности. Руководители Rockwater решили, что это обеспечит им такой тесный контакт с клиентами и такую обратную связь с рынком, о каких в большинстве компаний еще и не думали. Наконец, показатель рыночной доли по важнейшим клиентам позволял следить за тем, чтобы повышение удовлетворенности потребителя приносило компании ощутимые выгоды.
Внутренние процессы
Чтобы разработать показатели внутренних процессов, руководители Rockwater определили жизненный цикл проекта с запуска (с момента выявления той или иной потребности клиента) и до завершения (момента удовлетворения этой потребности). Для каждого из пяти этапов бизнес-процесса в рамках этого цикла были установлены свои показатели (см. врезку «Как Rockwater удовлетворяет запросы своих клиентов»):
• для этапа выявления потребности были принят показатель количества часов, затраченных на обсуждение с клиентами нового направления работы;
• для этапа получения заказа – процент выигранных тендеров;
• для этапа подготовки и поставки – индекс эффективности проекта, показатель безопасности/предотвращения потерь, показатель объема переделок;
• для заключительного этапа – продолжительность заключительных работ по проекту.
Введение показателей внутренних процессов свидетельствовало о серьезном изменении мышления руководства Rockwater. Раньше компания тщательно следила за работой каждой службы. При новом же подходе на первый план вышли показатели, отражающие ключевые бизнес-процессы. Разработка всеобъемлющего, периодически рассчитываемого индекса эффективности выполнения проекта считалась в компании задачей первостепенной важности. Другим важным фактором конкурентной борьбы Rockwater считала безопасность. Проведенные компанией внутренние исследования показали, что связанные с несчастным случаем косвенные затраты могут в 5–50 раз превышать прямые. В сбалансированную систему показателей был включен индекс безопасности, рассчитываемый на основе всеобъемлющей системы показателей безопасности, которая позволяла выявить и систематизировать все нежелательные события, потенциально опасные для людей, имущества или процессов.
Руководители Rockwater долго размышляли над выбором показателя для этапа выявления потребности клиента. Они понимали, что время в часах, затраченное на обсуждение будущей работы с важнейшими потенциальными клиентами, – это показатель не столько полученного результата, сколько вложенных ресурсов. Но им нужен был такой показатель, который демонстрировал бы служащим компании всю важность налаживания отношений с клиентами и удовлетворения их потребностей. Они считали, что выделение времени на беседы с основными клиентами – необходимое условие улучшения результатов работы компании. Этот показатель ресурсов специально выбрали для того, чтобы служащие поняли, какое значение имеет работа по выявлению и удовлетворению потребностей клиентов.
Обновление и совершенствование
Улучшение финансовых показателей, показателей удовлетворенности клиентов и показателей внутренних процессов должно происходить как следствие достижения целей в области обновления и обучения. В Rockwater это улучшение происходило в результате обновления продукции и услуг, приводившего к появлению новых источников дохода и освоению новых рынков, а также в результате непрерывного совершенствования внутренних процессов. Прогресс в достижении первой цели (обновления продукции и услуг) оценивался с помощью показателя дохода от новых услуг в процентах от общего дохода, а второй (непрерывного совершенствования внутренних процессов) – с помощью индекса, отражавшего темп улучшения нескольких основных показателей работы, например безопасности и объема переделок. Но для того, чтобы эффективно управлять и обновлением продукции (услуг), и совершенствованием внутренних процессов, компания сочла нужным усилить мотивацию и расширить полномочия служащих. Насколько ей это удалось, продемонстрировали данные опроса, проводившегося для выяснения настроений персонала, и показатели рационализаторских предложений служащих. Наконец, доход на одного служащего показывал эффективность программ обучения служащих и повышения их активности.
Сбалансированная система показателей помогла руководителям Rockwater оценить эффективность своих процессов, мотивировать своих служащих и организовать обратную связь с клиентами. С ее помощью они смогли прийти к единому мнению по поводу необходимости создания партнерств с ключевыми клиентами, значительного уменьшения числа инцидентов в сфере безопасности и совершенствования управления всеми этапами реализации многолетних проектов. Чамберс считает сбалансированную систему показателей бесценным инструментом, который поможет его компании реализовать свою миссию и стать лидером отрасли (см. врезку «Создание сбалансированной системы показателей»).
Apple Computer: как повысить долгосрочную эффективность
Apple Computer разработала сбалансированную систему показателей, чтобы нацелить руководителей высшего звена на проведение такой стратегии, которая заставляет следить не только за валовой прибылью, рентабельностью собственного капитала и рыночной долей компании. Небольшой координационный комитет, хорошо знакомый с идеями и стратегическим подходом управленческой команды Apple, решил сосредоточиться на четырех видах показателей сбалансированной системы и выбрать по нескольку показателей каждого вида. Из финансовых показателей Apple выбрала акционерную стоимость, из показателей отношения с клиентами – рыночную долю и удовлетворенность потребителей, из показателей внутренних процессов – основные области специализации и, наконец, из показателей обновления и совершенствования – умонастроения служащих. По приоритетности они были ранжированы следующим образом.
Удовлетворенность потребителей
В прошлом Apple основное внимание уделяла разработке новой продукции и внедрению новых технологий и опережала своих конкурентов благодаря тому, что выпускала компьютеры более высокого качества. Показатели удовлетворенности потребителей были введены для того, чтобы показать всем: главным для компании становится ориентация на потребителей. Сегодня компьютерные фирмы могут воспользоваться услугами J. D. Power & Associates – компании, занимающейся опросами потребителей. Однако, поскольку Apple поняла, что ее клиентская база неоднородна, она решила пойти дальше и проводить собственные опросы, охватывающие ее важнейшие рыночные сегменты по всему миру.
Основные области специализации
Руководители компании хотят, чтобы служащие постоянно помнили о ее основных областях специализации, таких как удобные для пользователя интерфейсы, мощная архитектура программного обеспечения и эффективные дистрибьюторские системы. Однако они понимают, что оценить работу служащих с этой точки зрения довольно трудно. Поэтому в настоящее время компания экспериментирует с разными количественными показателями этих плохо поддающихся измерению областей специализации.
Активизация участия служащих в работе и увязка их интересов с интересами компании
Каждые два года Apple проводит всесторонний сплошной опрос своих служащих; выборочные опросы проводятся чаще. В ходе опроса выясняется, понимают ли служащие стратегию компании и требуют ли руководители от них достижения результатов, согласующихся с этой стратегией. При анализе результатов опроса руководители учитывают и то, сколько служащих дали одинаковые ответы на тот или иной вопрос, и общую тенденцию, вырисовывающуюся из этих ответов.
Рыночная доля
Достижение определенной пороговой рыночной доли имеет для руководителей высшего звена значение не только из‑за очевидных выгод, связанных с ростом продаж, но и потому, что позволяет компании привлечь и удержать разработчиков программного обеспечения платформ Apple.
Акционерная стоимость
Акционерная стоимость используется как показатель эффективности, хотя на самом деле акционерная стоимость – результат, а не двигатель изменения эффективности. Этот показатель включен в сбалансированную систему показателей, чтобы компенсировать имевший место перекос в пользу валовой прибыли и продаж – показателей, не отражавших инвестиции, которые необходимо сделать сегодня для получения роста завтра. В отличие от них, показатель акционерной стоимости позволяет количественно оценить влияние предполагаемых инвестиций на развитие компании. Большинство подразделений Apple имеют функциональную структуру, то есть состоят из служб, специализирующихся на проектировании, производстве или продажах, поэтому акционерную стоимость можно рассчитать только для всей компании, а не для отдельных подразделений. Однако этот показатель помогает руководителям высшего звена каждого крупного структурного подразделения компании оценить как влияние своей работы на стоимость всей компании, так и новые инвестиционные проекты.
Хотя эти пять показателей эффективности были разработаны совсем недавно, они уже помогли топ-менеджерам Apple сделать стратегию более целенаправленной в нескольких отношениях. Прежде всего сбалансированная система показателей служит в Apple в основном инструментом не контроля, а планирования. Иными словами, Apple использует показатели, чтобы корректировать «длинную волну» в динамике результатов компании, а не для управления текущими изменениями. Кроме того, используемые в Apple показатели, за исключением акционерной стоимости, можно на основе как вертикального, так и горизонтального анализа разложить на частные показатели по каждому функциональному подразделению. При вертикальном анализе каждый отдельный показатель можно разложить на составляющие, чтобы понять, как изменение каждой из них влияет на динамику целого. При горизонтальном анализе на основании этих показателей можно увидеть, например, влияние проектирования и производства на такой фактор, как удовлетворенность потребителей. Кроме того, Apple обнаружила, что ее сбалансированная система помогает разработать поддающиеся измерению показатели результатов разработки и реализации программ.
Apple использует пять новых показателей эффективности для проведения бенчмаркинга с самыми передовыми компаниями, а также при составлении бизнес-планов и организации материального поощрения руководителей высшего звена.