Западные компании традиционно имели преимущество – навыки их сотрудников. Но способны ли они были их быстро перестроить, чтобы воспользоваться новыми возможностями? Canon, NEC и Honda располагали меньшим числом людей и технологий, составлявших ключевые компетенции, но эти компании намного быстрее перемещали ресурсы из одного бизнеса в другой. Бюджет Canon на исследования и разработки мало говорит стороннему наблюдателю о масштабе основной компетенции компании и не говорит ничего о скорости, с которой Canon способна перемещать ключевые компетенции, чтобы полностью реализовать их потенциал.
Когда компетенции заморожены, их носители не получают доступа к интереснейшим разработкам, и навыки этих людей начинают атрофироваться. Только полностью используя ключевые компетенции, относительно небольшие компании вроде Canon могут позволить себе конкурировать с промышленными гигантами вроде Xerox. Странно, что руководители СБЕ, которые вполне готовы побороться за деньги, не хотят бороться за самый ценный актив – людей. Нам кажется поразительным, что топ-менеджмент уделяет столько внимания утверждению бюджета, но не занимается распределением человеческих ресурсов, в которых воплощены ключевые компетенции. Руководители редко способны смотреть на четыре или пять уровней вниз, чтобы выявлять людей, воплощающих важные компетенции, и перемещать их через внутренние границы организации.
Ограниченные инновации. Если ключевые компетенции не определены, отдельные СБЕ будут развивать только те возможности, которые всегда под рукой: расширять продуктовую линейку или проводить географическую экспансию. Гибридные направления, такие как факсы, портативные компьютеры, переносные телевизоры или MIDI-клавиатуры, будут развиваться только тогда, когда СБЕ снимет шоры. Вспомните: Canon пришла на рынок камер, когда планировала стать лидером по копировальным аппаратам. Взгляд с точки зрения ключевых компетенций расширяет область возможных инноваций.
Создаем стратегическую архитектуру
Фрагментация ключевых компетенций становится неизбежной, когда информационные системы диверсифицированной компании, модели коммуникации, карьеры, управленческие награды, а также процессы разработки стратегии не выходят за рамки СБЕ. Мы считаем, что высшее руководство должно уделить большое внимание разработке широкой стратегической архитектуры корпорации, чтобы установить цели для построения компетенции. Стратегическая архитектура – долгосрочная схема, которая определяет, какие ключевые компетенции нужно строить и из каких технологий они состоят.
Стратегическая архитектура, дающая импульс учиться у партнеров и сфокусированная на внутреннем развитии, такая как у NEC, способна радикально снизить вложения, необходимые для лидерства на рынке. Как компания может участвовать в партнерстве разумно без четкого понимания ключевых компетенций, которые она пытается построить и утечки которых не желает?
Идея, что топ-менеджмент должен формировать корпоративную стратегию, чтобы приобретать и развивать ключевые компетенции, сравнительно нова для большинства американских компаний. Есть несколько исключений. Пионером в этом была компания Trinova (ранее – Libbey Owens Ford), расположенная в Толедо и занимающая ведущие позиции в сфере устройств контроля движения и электричества и композитного пластика. Одно из ее основных подразделений – Vickers, крупный производитель гидравлического оборудования: клапанов, насосов, приводов и фильтров для аэрокосмической, морской, оборонной, автомобильной, землеройной промышленности и индустриальных рынков.
Vickers увидела возможность преобразить свой бизнес, совместив разработки в электронике и традиционные технологии. Цель заключалась в том, чтобы не дать новым технологиям лишить компанию покупателей. Это, конечно, была самооборона. Vickers признала, что без новых навыков не в силах защитить существующие рынки или капитализировать открывающиеся возможности роста. Менеджеры Vickers пытались описать, во-первых, вероятные изменения технологий в сфере деятельности компании, во-вторых, функциональные возможности, которые будут удовлетворять возникающие потребности клиентов, и, в-третьих, новые компетенции, необходимые, для того чтобы разумно применять технологии на благо клиента.
Несмотря на вынужденное стремление к быстрому заработку, руководство смотрело на 10–15 лет вперед, выстраивая план, описывающий главные потребности клиента, технологические изменения и ключевые компетенции, необходимые, чтобы их связать. Девиз был таков: «Вперед, в XXI век!»
Сейчас Vickers занимается компонентами для жидкостных двигателей. Архитектура предусматривает в этой области две дополнительные компетенции: электрику и электронику. Также делается ставка на возможность системной интеграции, объединяющей аппаратные средства, программное обеспечение и обслуживание. Стратегическая архитектура, как показано на примере компании, не предсказывает появления конкретных продуктов или технологий. Она представляет собой карту эволюционирующих связей между функциональными требованиями клиентов, потенциальными технологиями и ключевыми компетенциями. Архитектура предполагает, что нельзя с уверенностью предсказать, какими окажутся продукты и системы будущего, но необходимо как можно скорее начать формировать основные компетенции, чтобы опередить конкурентов на новых рынках. Стратегическая архитектура, созданная Vickers, описывает будущее с точки зрения компетенций и дает необходимую основу, чтобы определять приоритеты и принимать решения, касающиеся продуктов, слияний и поглощений, кадровой политики.
С 1986 года компания сделала более десяти целенаправленных приобретений, каждое из которых сосредоточено на конкретном компоненте или пробеле в технологиях, выявленном в составе общей архитектуры. Архитектура также является основой для внутреннего развития новых компетенций. Одновременно с тем Vickers провела реорганизацию, чтобы интегрировать электронные технологии с механическими на основе компетенций. На наш взгляд, через два-три года компания пожнет плоды своих трудов по разработке стратегической архитектуры, доведению ее до сотрудников, потребителей и инвесторов, а также выстраиванию соответствующей административной системы.
Конечно, из этого проистекает вопрос о том, как должна выглядеть стратегическая архитектура. Ответ будет в каждом случае разным. Но тут полезно вернуться к «дереву» ключевых продуктов и компетенций, описанному выше. Чтобы оно имело крепкие корни, компании надо ответить на ряд фундаментальных вопросов. Как долго мы могли бы сохранить конкурентоспособность в этом бизнесе, если бы не контролировали данную ключевую компетенцию? Какой вклад вносит эта ключевая компетенция в ценность продукта для клиента? Какие будущие возможности для нас закроются, если мы ее потеряем?
Архитектура позволяет выстроить логику для диверсификации продукта и рынков. Руководитель СБЕ должен задавать себе вопрос: дают ли новые рынки возможность стать лучшим игроком в мире? Растет или уменьшается при этом ключевая компетенция? В Vickers, например, варианты диверсификации оцениваются в контексте возможности компании стать самой властной и влиятельной в мире и по другим внешним факторам (см. врезку о Vickers).
Стратегическая архитектура должна строиться так, чтобы приоритеты в распределении ресурсов были понятны всем в компании. Она должна стать своего рода шаблоном, который помогает руководству принимать решения. Благодаря этому нижестоящие руководители будут понимать логику распределения приоритетов, а вышестоящие привыкнут соблюдать единые принципы. Иначе говоря, архитектура создает ясность внутри компании и помогает определить рынки, на которых она работает. 3М, Vickers, NEC, Canon и Honda – во всех этих компаниях данные принципы соблюдаются. Выходя на автомобильный рынок, в Honda понимали, что используют знания, полученные на этапе производства мотоциклов: как делать высокоскоростные, плавно работающие и легкие моторы. Необходимость создать стратегическую архитектуру подталкивает компанию к выявлению и поддержанию технических и производственных связей между разными подразделениями, способными обеспечить заметное конкурентное преимущество.
Именно единообразие распределения ресурсов и разработка подходящей к нему административной инфраструктуры вдыхают жизнь в стратегическую архитектуру и обеспечивают культуру руководства, командную работу, готовность к переменам, а также желание делиться ресурсами, охранять имеющиеся в компании навыки и мыслить на перспективу. Кроме того, такую архитектуру непросто скопировать конкурентам. Стратегическая архитектура – это инструмент коммуникации с клиентами и другими сторонними лицами. Она показывает общее направление, но не управляет каждым шагом.
Перераспределяем компетенции
Если ключевые компетенции компании составляют ее важнейший ресурс и если высшее руководство должно позаботиться, чтобы носители компетенций не были заложниками конкретного бизнеса, значит, СБЕ должна бороться за ключевые компетенции так же, как за капитал. Мы упоминали этот момент вскользь, но он достаточно важен, чтобы рассмотреть его подробнее.
После того как топ-менеджмент (с помощью руководителей подразделений) определил комплексные компетенции, он должен дать задание предприятиям выделить ряд проектов и задействованных в них людей. Представители корпорации должны проверить, сколько сотрудников воплощают в себе компетентность, где они работают и какова их квалификация.
Это важный сигнал менеджерам среднего звена: ключевые компетенции – корпоративный ресурс и могут быть перераспределены руководством корпорации. Отдельному предприятию никто не принадлежит. СБЕ имеют право пользоваться работой сотрудников, пока могут демонстрировать, что именно здесь те максимально оправдывают средства, вложенные в развитие их навыков. Этот сигнал станет еще отчетливее, если ежегодно в процессе стратегического планирования или составления бюджета подразделения должны будут обосновывать свое право на людей, обладающих ключевыми компетенциями компании.