«Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги[16]. Вечный бестселлер, одна из самых ценных книг по бизнесу, которые мне довелось прочитать.
Я бегло просматриваю названия. В этой стопке много изданий по военному делу, экономике, а также всеобщей истории. Поскольку я занимаюсь медиабизнесом, я читаю в основном о СМИ и рекламе, но кроме того, мне нравится впитывать знания из разных областей. Никогда не знаешь, какие сведения могут понадобиться.
Иногда меня спрашивают, какое обучение надо пройти, чтобы стать «морским котиком». Но все происходит совсем не так. А вот как: ты тренируешься как проклятый, становишься бойцом SEAL и вот тогда начинаешь по-настоящему тренироваться. Система подготовки «котиков» печально известна именно нескончаемой муштрой. Как говорится, лучше пролить пот на плацу, чем кровь в бою. (Что совершенно справедливо. Правда, порой наши курсанты проливают кровь и на тренировках.)
Такая одержимость тренировками имеет аналог в бизнесе — это непрерывная и неустанная погоня за знаниями. Станьте жадным наблюдателем, следите за всем, что попадает в поле вашего зрения. Будьте эрудированны. Сохраняйте жажду приобретать все новые и новые знания, расширяйте кругозор больше и больше, уясняйте суть вещей лучше и лучше.
Знайте больше, чем вам кажется нужным
Я не перестаю удивляться, как много людей, с которыми я встречаюсь по бизнесу, считают, что могут преуспеть, зная только то, что им необходимо для выполнения определенной работы. Бич посредственности.
Минимального запаса знаний никогда не достаточно, даже приблизительно. В подразделении SEAL мы тренируемся до потери пульса, потому что условия реального боя всегда будут хуже, тяжелее, в сто раз сложнее, чем ожидаешь. Есть знаменитое изречение прусского военачальника Хельмута фон Мольтке, отца современной военной стратегии: «Ни один план не выдерживает встречи с противником».
Другими словами, ничто никогда не идет по плану — это первое правило боя и первое правило бизнеса.
Это значит: если вы тщательно подготовились к ожидаемому ходу событий, вы уже проиграли. Не поймите меня неправильно: вы должны тщательно подготовиться к тому, что дела пойдут по ожидаемому сценарию. Но, с другой стороны, не следует исключать возможность, что все пойдет наперекор плану, как только вы спустите курок.
В начале 2004 года мой товарищ по третьему отряду подразделения SEAL Джон Зинн, которого я упоминал в главе 1, и его приятель из «зеленых беретов» Рон чуть не погибли в Ираке, когда их модернизированный американский джип вышел из строя. Вернувшись в США, они разработали идею бронированного автомобиля, отвечающего нуждам боевой ситуации. Объединившись с производителем гоночных автомобилей, они создали пилотную модель, показали ее потенциальным клиентам и вскоре договорились о заключении контракта на 10 млн долларов. Все выглядело прекрасно, пока Джон и Рон не узнали, что партнер у них за спиной заключил сделку с клиентом напрямую, не указав их в контракте. Они немедленно подали на него в суд и выиграли. Казалось, теперь все шло как по маслу, если не считать, что у них на руках был десятимиллионный контракт, но они лишились производителя, способного изготовить автомобили!
Незапланированные обстоятельства именно такого характера выбросили многих предпринимателей из бизнеса. Однако Джон понимал принцип полной осведомленности о ситуации и знал, что следует иметь план на пожарный случай.
Джон никогда не намеревался становиться автомобилестроителем, но из-за того, что он много читал, много учился, был внимателен к окружающему миру, он уже точно знал, как это сделать, какие потребуются средства, как выглядит производственный процесс и что нужно для оснащения завода. И они с Роном за одну ночь организовали промышленное предприятие и начали выпускать машины. Через несколько лет Джон и Рон продали Indigen Armor компании Defense Venture Group за восьмизначную сумму.
В бизнесе, так же как и на поле битвы, все находится в движении. Когда вы вводите в действие свои тщательно продуманные планы, нельзя рассчитывать на неизменные условия. Потому что они меняются. То, что было актуально на прошлой неделе, вчера, пять минут назад, сейчас может не сработать. И никогда нет времени отступить назад и перегруппироваться, прежде чем действовать, — вы должны осознавать, чтó может случиться, еще до того, как это случилось.
И это, конечно, другой парадокс: вам не дано знать того, чего вы не знаете, и нельзя полностью подготовиться к неожиданностям. Но в ваших силах выработать привычку узнавать больше, чем вам кажется нужным, и это даст вам преимущество, необходимое для победы там, где другие проиграют.
Учитесь у лучших
В психологии есть такое понятие, как иллюзорное превосходство, иногда называемое эффектом Лейк-Уобегон — в честь вымышленного Гаррисоном Кейлором[17] городка на Среднем Западе, «где все дети обладают способностями выше среднего». Иллюзорное превосходство — это своеобразная психологическая уловка, позволяющая большинству людей считать, что они в чем-то лучше, чем среднестатистический человек, — умнее, счастливее, порядочнее других, заслуживают большего, чем остальные. С математической точки зрения это лишено смысла. Как большинство может быть лучше среднего? (Думаю, это сродни представлению, что ничего страшного не может произойти в нашем районе. Типичное отрицание.)
Я обращаю внимание на противоположное явление, которое называю законом большинства. Закон большинства гласит, что бóльшая часть коммерческих предприятий по определению не исключительны. (Будь это так, слово «исключительный» было бы бессмысленным.) Большинство маркетологов, консультантов, агентов по продаже недвижимости, юристов, писателей, дизайнеров не достигают вершин в своей профессиональной сфере. Так уж устроено: вершина одна и находится выше всего остального.
Поэтому не стоит доверять всему, что вы читаете. Потому что этот закон относится и к экспертам. Большинство из них вполне заурядны.
Эксперт эксперту рознь. Сам факт, что кто-то написал книгу и продал какое-то количество ее экземпляров, не означает, что автор во всем прав или знает, о чем говорит. Я уверен, что среди прочитанных мной книг о маркетинге не было ни одной, где я не нашел бы хоть что-нибудь ценное. Но лишь об одной книге из пятидесяти я могу сказать: «Автор действительно разбирается в вопросе».
Сколько книг по маркетингу я прочел? Две-три сотни. Может, и больше. На сколько из них я могу ежедневно полагаться, сколько считаю своей путеводной звездой, скольким всецело доверяю как надежному руководству к действию? Я могу сосчитать их по пальцам одной руки.
По этой причине я создал консультативный совет для своего бизнеса: чтобы окружить себя людьми, способными помочь мне познавать мир, специалистами, опыту, знаниям и суждениям которых я доверяю безраздельно. Но в первый год у меня не было ни консультативного совета, ни консультантов.
За несколько месяцев до открытия SOFREP я взял заем в Управлении по делам бывших военнослужащих и купил небольшой дом на озере Тахо, штат Невада, чтобы избавиться от безумно высокого налогового бремени в Южной Калифорнии и начать новый бизнес в безналоговом штате. Это было удачное решение, но бóльшую часть того первого года в бизнесе я жил по-монашески скромно. Я работал с маленькой командой, поддерживал отношения с друзьями, которых уважал и у которых мог спросить совета, когда мне действительно это было нужно. В основном, однако, я полагался только на свои силы.
Разве только все время связывался со своим юристом Майклом Зинном. Я хорошо его знал и мог доверять ему безоговорочно. Он был не только награжденным медалями ветераном войны во Вьетнаме, но и отцом Джона — моего товарища по третьему отряду подразделения SEAL. Я без колебаний доверил бы ему свою жизнь, и это не фигура речи. Майк один заменял целый консультативный совет, являлся наставником и помощником, к которому я не раз обращался в трудную минуту или когда предстояло принять непростое решение.
В течение того года я пришел к важнейшему выводу: человек, на чьи знания и суждения ты можешь положиться всецело, ценнее любых стартовых капиталов. Потому что точка зрения этого надежного консультанта в немалой степени способствует твоей полной осведомленности о ситуации.
Не доверяйте расхожим мнениям
Когда «Красный круг» — мои воспоминания о подразделении «морских котиков» — готовились к печати, издатель прислал моему соавтору и мне фрагменты аудиоверсии книги.
«Постойте, — подумал я. — Разве в договоре с издательством прописаны права на аудиокнигу? Что-то не припомню». Я спросил об этом у нашего литературного агента; она проверила — нет. Мы были уверены, что это произошло по оплошности. Можно составить приложение к договору и передать права на аудиоверсию. Это несложно.
Погодите. А мы точно этого хотим? Мы ведь еще не продали эти права. Что если мы оставим их у себя и сами захотим выпустить аудиокнигу?
«Нет-нет-нет, — сказали мне. — Вы этого не хотите. Это такая головная боль! Эти ребята — профессионалы. Они знают, как это сделать и продать розничным каналам, а кроме того, они уже записали весь текст».
Я подумал об этом. Я понимаю, так делается. Но значит ли это, что так следует делать?
Я провел некоторые изыскания, чтобы примерно оценить, сколько все это будет стоить — заплатить звукорежиссеру, нанять актера, сделать запись и подготовить конечный продукт. Прикинул кое-какие цифры. Нам придется с самого начала вынуть из кармана несколько тысяч долларов, но мы заработаем гораздо бóльшую сумму, чем мизерный процент за аудиокнигу, стандартный для издательских контрактов в Нью-Йорке.
Я обсудил это с соавтором. Поначалу он подумал, что я спятил, раз хочу взвалить на себя дополнительный груз производства аудиокниги, но, когда я расписал ему цифры и логистику, согласился. (Он тоже предприниматель.)