Я обожаю это.
Потому я и беспокоился. Меня волновала судьба сообщества, которое мы создали. Я чувствовал родство со своей аудиторией и потребителями, меня волновало, будет ли Scout уделять им достаточное внимание или станет относиться к ним как к показателям посещаемости.
Затем сотрудники. Я приложил много усилий, чтобы собрать этот коллектив, и заботился о них как о братьях. Как эта сделка отразится на них? Не получится ли, что я вынуждаю людей работать на недостойную их компанию?
Подсознательно я уже знал ответ.
Я отверг предложение.
Что случилось дальше, вам известно. Часть вложенных в корпорацию Scout денег принадлежала русским инвесторам, которые уволили генерального директора, избавились от руководящего состава и начали работать с нуля по собственным правилам. Это был жестокий поворот. Согласись я тогда на продажу, весь наш тяжелый труд в Hurricane отправился бы на свалку предпринимательской истории (если перефразировать слова другого русского специалиста по захвату власти[46]).
Прошло более двух лет, и наш бизнес процветает — а вместе с ним наши сотрудники и наше сообщество.
Относитесь к подчиненным как к членам своей семьи
Руководители платят бешеные деньги консультантам, обещающим поведать секреты создания развитой корпоративной культуры. Всем известно, что культура — это источник жизненной силы компании, и все хотят знать подноготную, секреты фирмы, особый ингредиент. Как Apple удалось это? Как это удалось Zappos? А Southwest?[47]
Но, чтобы постичь эту тайну, нет нужды тратить сотни тысяч долларов. Все довольно просто. В моей компании довольно низкая текучесть кадров. Люди, которые проработали здесь многие годы, горячо преданы компании. Меня спрашивают почему. Мой ответ: я отношусь к ним как к своей семье.
Недавно один из наших сотрудников пережил очень тяжелый развод. «Не волнуйся, — сказал я ему, — я тебя прикрою». И дал ему несколько опционов на акции, чтобы помочь справиться с этой ситуацией и чтобы ему не казалось, будто весь мир рушится. Такого никто не обещал и никто не ожидал. Я просто сделал это. В то же время я дал опционы другому сотруднику, который проработал у нас некоторое время и вкладывал в дело всю душу. Я сказал им обоим: «Вы это заслужили, и я хочу сделать вам приятное».
Одному из моих ИТ-специалистов на Филиппинах понадобилась небольшая операция. Она стоила всего 300 долларов, но для него это были большие деньги. Я успокоил его: не волнуйся об этом. Что бы я сделал, будь это мой брат или мой сын? Помог бы ему. Тема закрыта.
Эти люди трудятся с такой самоотдачей, словно это их компания. Это и есть их компания. Они относятся к ней так, как я отношусь к ним.
Hurricane — цифровой бизнес, и поэтому наша команда в буквальном смысле разбросана по всему земному шару. Бен, исполнительный директор, живет в Коннектикуте. Джейсон, бренд-директор, в Орегоне. Дрю, режиссер SOFREP-TV, — в Бостоне. Наш медиадиректор Ник — в Тахо. Эмили, специалист по обслуживанию абонентов, — в Индиане. Мой личный секретарь Энджи — в Пенсильвании. У нас есть менеджеры по продажам в Массачусетсе и Аризоне. Авторы присылают нам статьи со всего мира, от Ирака до Японии. Все технические специалисты находятся на Филиппинах.
И это замечательно, потому что люди обладают большой свободой, но такая система может быть и помехой, если я это допущу, ибо ничто не заменит общения всех вместе лицом к лицу в одной комнате.
Потому мы поступаем так. Когда мы нанимаем нового сотрудника, он сразу встречается со мной и другими руководителями компании лично. Только если сесть напротив человека, поговорить о его детях, супруге или девушке, о его жизни и установить человеческие отношения, новичок будет готов к тесному сотрудничеству. Трудно подвести того, с кем наладилось личное взаимодействие, даже если потом человек станет работать удаленно.
В подразделении «морских котиков» не имело значения, кто ты — снайпер или пулеметчик, главное, что ты часть команды. Мы вместе переносили тяготы тренировок и боев, мы вместе потом отрывались по полной. Это способствовало сближению и взаимопониманию и создавало неразрывные связи между бойцами одного взвода. Я стремлюсь сформировать ту же атмосферу в бизнесе с помощью сплачивающих мероприятий, ужинов, поездок на природу и неординарных выездных совещаний. (Как насчет прыжков с парашютом, народ?)
Раз в год все ключевые сотрудники встречаются, чтобы обсудить стратегию компании. Во время двухдневного семинара в неформальной обстановке — в этом году он состоялся в моем доме в Пуэрто-Рико — мы устраиваем несколько запланированных совещаний, а затем все вместе идем ужинать. Каждый год я организую для всех праздничную вечеринку. В этом году приглашаю всех с женами и мужьями.
Мы проводим много полезных видеоконференций. Для одного человека, Криса, который трудится в компании четыре года, я организовал поездку в Америку с Филиппин, чтобы познакомиться с ним поближе. Он впервые приехал в США и замечательно провел здесь время: исходил все туристические маршруты и разместил в соцсетях фотографии всех возможных достопримечательностей. Но еще до его приезда мы с ним успели крепко сдружиться благодаря разговорам по телефону и через Skype. На это потребовалось чуть больше усилий, чем обычно, поскольку мы ни разу не были в одном помещении — да что там, в одной стране, — но нашли взаимопонимание.
Относитесь к найму сотрудников серьезно
Армейский опыт научил меня, что не стоит судить о людях по тому, что они о себе говорят или пишут в резюме. Нужно оценивать то, что они делают. И не прямо сейчас, сегодня, сидя за столом в кофейне или в переговорной комнате во время собеседования, но через три недели, через три месяца, когда они разговаривают по телефону с клиентом или покупателем.
Другими словами, нужно принимать решение о найме на работу в зависимости от поведения, с которым вы не столкнетесь, пока не примете это решение. Это парадокс. Что же делать?
Относитесь к собеседованию серьезно.
Когда наконец, пройдя через BUD/S, а затем через последующие шестимесячные усиленные тренировки, я заслужил значок SEAL — «Трезубец», я должен был предстать перед советом сердитых седовласых «морских котиков», ветеранов Вьетнамской войны. Эти парни обходились сигаретой вместо завтрака, после того как пробегали двадцать пять километров по мягкому песку. Когда подошла моя очередь, они задавали мне немыслимые вопросы, касающиеся поведения в непредвиденных обстоятельствах. Это был допрос с пристрастием.
«Что вы сделаете, если увидите, что сослуживец принимает наркотики?»
«Если дыхательный аппарат откажет и вам придется всплыть на поверхность во вражеском порту, как вы выйдете из положения, не подвергнув опасности своих товарищей?»
«Что вы сделаете, если старший по званию прикажет вам убить мирного жителя, не представляющего непосредственной угрозы?»
И тому подобное. Это была блестящая тактика: пока они решали, хотят ли работать со мной, они также составляли представление, каким бойцом я стану. Это потрясающий опыт, и я использую похожий метод во время собеседования с кандидатом, с которым раньше мне не доводилось работать. Я задаю вопросы, которые стимулируют критическое мышление, заставляют напрячься (мой любимый прием в бытность инструктором снайперской школы) и позволяют постепенно получить понятие о том, что представляет собой человек на самом деле. Я хочу узнать о потенциальном сотруднике как можно больше. Увлечен ли он тем, что делает? Какие стандарты для себя устанавливает? Как мыслит?
Вот, например, вопрос для вероятного руководителя отдела по продаже интернет-рекламы: «Что вы сделаете, если самый крупный клиент попросит вас солгать ради него?»
А вот один из моих любимых вопросов (я позаимствовал его у друга-предпринимателя из Австралии): «Вы верите в инопланетян?» Вопрос мне очень нравится, потому что тут нельзя отделаться односложным «да» или «нет». Требуется продуманный ответ, и именно его я хочу услышать. (Если бы вы знали, какие ответы и логические обоснования я слышал!) В действительности мне безразлично, верят мои потенциальные сотрудники в пришельцев или нет, но это открывает интересные черты личности — обладает ли человек фантазией, каков характер его мышления.
Когда Бетси Морган уходила из CBS и думала, чем заниматься дальше, она несколько месяцев ходила на собеседования в Apple, где рассматривали ее кандидатуру на должность руководителя iTunes. Это был 2007-й, в тот год поступил в продажу первый iPhone, и всюду обсуждали, что еще задумала Apple. Раз в месяц Бетси звонили: «Можете прийти на встречу с таким-то?»
Наконец через девять месяцев ее пригласили на последнее собеседование: «Мы хотим, чтобы вы познакомились со Стивом».
Бетси полетела в штаб-квартиру Apple в Купертино и час проговорила со Стивом Джобсом.
Он ни слова не спросил о ее работе в CBS, да и в других местах тоже. Он сказал: «Если вы будете руководителем высшего звена в этой компании, я хочу понимать, что вы за человек. Я хочу знать, что мешает вам спать по ночам, что вы считаете важным, что вас волнует». Он задавал такие вопросы, как «Когда вы впервые влюбились?», «В каких городах побывали?». Целый час они разговаривали… обо всем на свете. О ее жизни и о его жизни.
В конце лета Бетси предложили работу, но к тому времени ее мама серьезно заболела и Бетси поняла, что не сможет перебраться с Восточного побережья в Калифорнию. Это было душераздирающее решение, но ей пришлось отказаться от должности.
Бетси говорит, что будет помнить тот разговор всю жизнь. Я добиваюсь, чтобы у моих потенциальных сотрудников оставалось именно такое впечатление от собеседования: не просто перечисление навыков и опыта работы, а плодотворный диалог с целью как можно лучше узнать человека.