К совету никогда не оценивать человека по внешности я хочу добавить еще одно важное предостережение: никогда не судите о ком-то по слухам. Я встречал много хороших людей, опороченных злобными (и несправедливыми) домыслами, быстро распространяющимися кривотолками, которые разносят недоброжелатели, движимые исключительно завистью и комплексом неполноценности. Я и сам был объектом губительных для репутации нападок и знаю не понаслышке, до какой низости могут доходить клеветники. Порой дурная молва преследует невинного человека, тянется за ним с одного рабочего места на другое. Не верьте ей. Проверьте информацию и составьте собственное мнение.
Может показаться, что выяснить правду легко, но, на удивление, это не так. Человек — животное общественное. Мы любим разговаривать, и в природе человека — делиться новостями, как хорошими, так и плохими. В особенности пикантными. Но, хотя это и естественное побуждение, толковый руководитель усердно старается искоренить подобные поползновения. Глупо распространять слухи, не проверяя надежность источников и не вдаваясь в причины людских поступков. Вы — тот, с кем вы общаетесь. Избегайте сплетников.
Также следует развивать проницательность, чтобы понимать, на какую роль в компании подходит человек и чем он хочет заниматься. Этому мне пришлось учиться — на своих ошибках. Я смотрел на сотрудника, которого нанимал, и думал: «Он очень талантлив и способен делать что угодно» — что могло быть и правдой, но сам по себе факт, что человек может что-то делать, не значит, что это будет приносить ему удовлетворение.
Какое-то время Джек, наш главный редактор, выполнял многие административные задачи — те, что обычно ложатся на плечи руководителей редакторского отдела. Очень скоро я осознал, что он совершенно непригоден для этой роли. Джек отлично пишет и невероятно одарен в различных областях. Но функции управленца — оценка ежедневных результатов работы, учет количества публикаций каждого из авторов, контроль расходования выделенных на внештатных сотрудников средств — его раздражали. С другой стороны, Дезире, заместитель главного редактора, имеет задатки руководителя и превосходно справляется с такой работой. Я никогда не видел Джека таким счастливым, как в тот день, когда она приступила к своим обязанностям. Я тоже обрадовался, потому что, если бы Джек остался на этой должности подольше, боюсь, нам пришлось бы расстаться.
Я вижу много людей, выполняющих работу, которую они способны делать, но которая не приносит им удовольствия. Большая ошибка. В долгосрочной перспективе из этого никогда не выходит ничего хорошего. Если вы считаете, что некто прекрасно подходит для определенной деятельности, не факт, что он хочет ею заниматься.
Награждайте людей так, как хочется им, а не вам
Я построил компанию так, что наши сотрудники обладают большой степенью независимости, что для некоторых людей очень привлекательно. Это еще одна причина низкой текучести кадров в нашей организации.
Я познакомился с Джейсоном (сейчас он наш бренд-директор), когда он был внештатным сотрудником у одного нашего клиента, и отметил его прекрасную работу. Джейсон переживал некоторые трудности и нуждался в гибком расписании, которое ему не могли предоставить на прежнем месте — а я мог. И я нанял его. С тех пор я переманил из той же компании еще двоих специалистов. На свете много хороших людей, и, если создать для них комфортные условия, они перейдут на работу к вам. Особенно если вы поощряете их энтузиазм.
Дело не в том, чтобы предложить больше денег. Вознаграждение играет важную роль, но это не самое главное. Взять, например, Джейсона. Я сказал ему: «Мы так тебя ценим, что я собираюсь дать тебе прибавку в конце года». «Знаете, — ответил он, — я очень благодарен, но также хочу сказать, что ценю в вашей компании возможность придумывать и претворять в жизнь интересные идеи». Он креативный человек, и творческое исполнение работы много для него значит.
Ник, наш медиадиректор, больше всего ценит свободу взять выходные дни и заняться своими делами. Например, я знаю, что он каждый год посещает фестиваль Burning Man. Я также знаю, что по возвращении он не сразу включается в работу и мне каждый год приходится несколько дней стоять над ним с палкой. Он отдает себе в этом отчет, я тоже, мы смеемся над этой традицией — и я каждый раз позволяю ему вернуться. Игра стоит свеч.
Я не раздаю крупных премий в конце года. Вместо этого я устраиваю совместный ужин и покупаю подчиненным подарки — не то барахло, которое обычно дарят на корпоративах, а индивидуальные, тщательно выбранные мною для каждого вещи. Предметы, отвечающие интересам людей и преподнесенные от всей души. И чаще всего дорогие. Я не раз покупал для сотрудников часы. Обычно человек искренне признателен за такой дар и, поскольку носит его на запястье каждый день, всегда помнит, от кого его получил. (В Hurricane получить часы от Брэндона означает, что вас официально приняли в команду.)
Другой обязательный способ вознаграждения, если можно так сказать, — похвала: неподдельная, заслуженная, а не просто безликое рукопожатие. По понедельникам мы проводим совещание с ключевыми сотрудниками, и каждый понедельник я стараюсь найти достижение, которое могу публично одобрить. Я изо всех сил стремлюсь показать подчиненным, что ценю их упорный труд, преданность компании, предприимчивость в решении сложной задачи и все остальное, что я подмечаю. (И, кстати говоря, все руководители подразделений также еженедельно встречаются со своими подчиненными и поступают аналогичным образом.) Очень легко придержать при себе наблюдения, промолчать из-за того, что вы заняты, и понадеяться на удобный момент. Но вы все время заняты. И удобный момент никогда не наступает. У меня вошло в привычку выражать свои мысли сразу в электронном письме. «Спасибо за проделанную работу. На тебя, как всегда, можно положиться. Я замечаю это и очень ценю».
Это окрыляет людей. Все хотят, чтобы их работу ценили.
Выбирайте партнеров по бизнесу так же тщательно, как брачного партнера
Иногда я спрашиваю себя: если бы я приступил к работе над Wind Zero сегодня, с самого начала, с теми знаниями, которыми обладаю сейчас, что бы я сделал иначе? Ответ прост. Я бы отбирал будущих партнеров очень тщательно и тем, с кем я тогда сотрудничал, предпочел бы других.
С какими только осложнениями я не сталкивался за десять лет моей послеармейской жизни в бизнесе! В Wind Zero партнеры откровенно саботировали мою работу. На заре писательской деятельности у меня был такой проблематичный соавтор, что мне пришлось расторгнуть договор с издательством, чтобы разорвать все связи с ним. Друг, участвовавший в первых телепроектах SOFREP, подал на меня в суд. Старый товарищ по курсу BUD/S учинил против меня злобную клеветническую кампанию (не по поводу Wind Zero, а уже другую). С одной из ключевых фигур изначальной команды SOFREP я в итоге должен был расстаться.
Все это был горький опыт, но я извлек из него чрезвычайно важные жизненные уроки. Одно из самых значимых решений в бизнесе — это выбор партнеров. В бою ненадежный соратник приведет вас к смерти. В бизнесе — потопит вас. Я неправильно выбрал партнера. И я правильно выбрал партнера. Первое решение почти погубило меня. Второе вывело мой бизнес на принципиально новый уровень.
Очень многие предприниматели поспешно завязывают партнерские отношения. Они знакомятся на профессиональных мероприятиях, обсуждают какой-нибудь замысел и вот уже вместе впутываются в рискованное предприятие. Я смотрю на них со стороны и думаю: «Э-э, ребята, я знаю, куда это приведет». Потому что я такое уже проходил.
На днях я беседовал с одним предпринимателем, начинающим новый проект, и он сказал: «Я ищу партнера. У тебя никого нет на примете?»
Я ответил: «Ты так небрежно к этому относишься, все равно что хочешь прыгнуть в постель с кем попало. Верный путь к катастрофе».
Скажу проще: воспринимайте партнерские отношения как брак. Это не то же самое, что нанять сотрудника. Вы будете неразрывно связаны, пока смерть не разлучит вас. Я не специалист по вопросам крепкого брака, но знаю одно: никто не женится после двух-трех свиданий. Чтобы понять, будут ли отношения перспективными, надежными или ценными до такой степени, чтобы связывать с человеком свою судьбу, надо провести вместе с ним немало времени.
Как говорил старый рыцарь Индиане Джонсу, выбирай мудро.
Относитесь к клиентам как к членам семьи
В этой книге нет отдельной главы, посвященной отношению к клиентам, потому что об этом мы говорим сейчас. И глава называется не «Несколько команд — один бой», а «Однакоманда — один бой». Ваши клиенты — это часть вашей команды, так же как сотрудники, в том числе внештатные, партнеры, поставщики и акционеры.
Когда мы открыли магазин снаряжения, дело поначалу было плохо отлажено. Электронная почта давала сбой, обслуживание клиентов задерживалось, и множество электронных писем оставались без ответа. Люди писали нам сообщения в Facebook с жалобами на то, что не могут достучаться до нас на сайте. Ничего хорошего. Подобное происходило не из-за халатного отношения к делу, просто сайт развивался гораздо быстрее, чем мы ожидали, и мы не справлялись.
Особенно неприятные жалобы я стал принимать сам. У меня был простой подход: я прямо признавал недоработки и предлагал все, что требовалось, чтобы удовлетворить клиента, даже если приходилось его потерять. «Слушайте, мы виноваты, — говорил я. — Как мы можем это вам возместить?» В большинстве случаев клиенты крайне удивлялись, что я сам звонил или писал им. С чего бы генеральному директору связываться с ними? Но нет ничего важнее, чем обслуживание клиента.
Мы динамично разбирались с недоработками, бросали на решение проблем все силы (именно тогда мы наняли Эмили) и очень скоро переломили ситуацию.
И все же наш сервис далек от совершенства, то и дело возникают заминки. И я не перестаю разговаривать с клиентами. За последний месяц я около десяти раз рассматривал претензии от раздраженных абонентов — то посылка пришла с опозданием, то они зарегистрировались на электронную подписку и никто с ними не связался, так что они не могли авторизоваться. Я подхожу к решению таких вопросов всегда одинаково: мы оплошали. «Мы вас подвели. Как мы можем это вам возместить?»