вышли из-под контроля, включая те, что я не мог распознать, не то что решить, как их уладить. Я знал достаточно, чтобы знать, что я не знал того, чего я не знал. Дел было невпроворот, и все валилось из рук. Hurricane Group достигла такого уровня развития, и по размеру, и по сложности, что я уже не мог управлять ею как молодой компанией.
Загвоздка заключалась в том, что я не был собственно гендиректором, я был всем на свете. Требовалось сосредоточиться на одном деле. Чтобы снова отвоевать свою репутацию, я собирался отказаться от стремления контролировать каждый шаг и вернуться непосредственно к руководству.
Настало время передавать полномочия, и сделать это следовало быстро.
Осознайте момент, когда пора делегировать полномочия
Когда родился мой первый сын, я был на другом конце света. Это случилось вскоре после 11 сентября. Мой взвод направлялся в Афганистан, где я оставался до весны 2002 года, пока не закончилась наша миссия, а потом вернулся в Штаты. Я впервые увидел сына, когда ему уже исполнилось пять месяцев. Это одно из самых невероятных событий в моей жизни.
Но жене пришлось нелегко. Она не только вынашивала малыша девять месяцев, но и пять месяцев практически не отходила от него. И теперь позволить этому человеку, которого он никогда не видел, взять его на руки? Держать его, гулять вместе с ним? Да, я был его отцом и ее мужем, но она неохотно разрешила мне взять ребенка. И знаете, я ее понимал. Трудно передать свое дитя другому.
Этот пример отлично описывает, что чувствует предприниматель, впервые передавая поводья кому-то другому.
В главе 2 я рассказывал о том, как важно вникать во все подробности ведения своего бизнеса: скажем, самому вести бухгалтерию, а не беспечно перекладывать эту обязанность на другого человека. Слишком скорое делегирование полномочий может привести к крупным неприятностям. Но тот же эффект может вызвать и излишнее промедление. Я видел и то и другое, но (в сравнении) гораздо бóльшие проблемы происходят от необоснованных проволочек.
Я раз пятнадцать наблюдал это воочию: предприниматели, которые достигают определенного уровня, обычно это миллион годового дохода, врезаются в стену. Когда компания уже преодолела сложности первых лет существования и дело вошло в колею, они не могут развиваться дальше и свернуть на новую дорогу. Непросто ослабить контроль, передать ответственность другим и позволить им управлять. Но это необходимо.
Вот что я должен был сделать в тот момент.
«Это как выпрыгнуть из самолета, — сказал я себе. — Тебе понравится». Что понравится, я был не уверен… но знал, что время пришло.
И я прыгнул.
Предыдущей весной, во время переговоров со Scout Media, я заметил, что их директор по прибыли Бен Мэдден не особенно доволен своим местом работы. Я знал Бена по журналу Maxim, который печатал отрывок из моей книги «Красный круг» перед ее выходом весной 2012 года. Когда в начале 2014-го Maxim продали, Бен ушел в Scout Media. Собственно, от него в Scout и узнали про меня и SOFREP.
У Бена был обширный опыт в продажах (в моей компании каждый человек приносит доход). Я подумал, что Бен — прекрасная кандидатура на пост исполнительного директора в Hurricane, и связался с ним. Мы начали обсуждать эту возможность, и через несколько дней обрисовали в общих чертах условия сотрудничества с нами без расторжения его текущего контракта со Scout. Вскоре я принял его на работу и передал свое детище с рук на руки.
Бен почти сразу стал указывать на слабые места в деятельности компании, слепые пятна, о которых я догадывался, но не мог их различить (потому-то они и называются слепыми пятнами). Кроме того, он обнаружил наши преимущества, которых я не замечал. Бен не просто снял с меня немало практических обязанностей, но еще и наладил работу так хорошо, как я и не надеялся.
Бен выяснил, что у нас имелись технические неполадки по отчетам, в результате которых более 2000 подписчиков пользовались сайтом бесплатно. На то, чтобы с этим разобраться, ушло несколько месяцев, но в итоге мы нашли источник неисправностей и все починили. Словно обнаружили под матрасом десятки тысяч долларов регулярного месячного дохода, и это целиком заслуга Бена. В общей сложности мы получили почти 50 000 долларов.
Он увеличил отдел продаж с трех человек до двенадцати, что дало ощутимый результат почти мгновенно. Полностью изменил маркетинговую стратегию. Переделал главную страницу. Мы окончательно сформулировали принципы нашей корпоративной культуры, четко выразили концепцию развития компании и убедились, что каждый сотрудник знает их досконально.
Я будто месяцами ходил с гирями на ногах, а когда сбросил их, то удивился, как быстро могу бегать. Компания снова двинулась в рост. Я начал заглядывать вперед и строить более творческие планы. Почти на месяц я уехал в то самое путешествие по Европе, и без меня Бен управлял всеми делами. Дом не рухнул. Даже наоборот — в мое отсутствие бизнес процветал еще больше.
Поначалу предпринимателю неизбежно приходится сидеть одновременно на десяти стульях. Принципиально необходимо овладеть сотней различных видов деятельности, умений и навыков. Вы должны знать, как работает каждый участок. Но как только вы освоитесь и приобретете знания, нужно начинать снимать с себя ответственность, чтобы иметь возможность не замыкаться на частных задачах, а мыслить стратегически.
Привлечение к работе исполнительного директора позволило мне снова встать у руля — прокладывать курс в будущее, а не просто биться над насущными проблемами.
Это привело к новшеству, которое преобразовало нашу бизнес-модель и существенно увеличило прибыль.
Приветствуйте перемены — всегда будьте готовы к развороту
Командовать с фронта также означает шагать впереди отряда, быть в авангарде. Без промедления принимать новшества, быть первопроходцем, иметь смелость действовать нестандартно и идти на допустимый риск.
Мне посчастливилось научиться этому в подразделении SEAL. Одно из сильных качеств «морских котиков» — умение прокладывать новые пути, порожденное не только характером деятельности, но и типом личности: работа нас опьяняет, а жажда знаний никогда не иссякает. Мы всегда стремимся использовать самые передовые достижения, прогрессивные технологии, новейшее оружие и информационные системы. Очень важно применять тот же подход и в бизнесе.
Например, в 2012 году менее 20 % наших посетителей входили на сайт с мобильных устройств. Сегодня их более 90 %. Мы не только адаптировали сайты для смартфонов, но должны были сделать это еще в первый год работы. (И, к счастью, сделали.) На такие перемены нельзя реагировать постфактум, потому что тогда вы теряете огромную часть аудитории и придется с трудом, а может, и безуспешно, наверстывать упущенное. (Уже при первой нашей встрече редактор этой книги Натали сказала: «Когда утвердим название, сделаем уменьшенную версию обложки, чтобы убедиться, что она легко загружается на мобильные устройства». На меня эти слова произвели впечатление: я впервые слышал такое от редактора — и это был абсолютно правильный ход.)
Но адаптация к мобильным устройствам — относительно небольшая техническая проблема по сравнению с тем, что происходит, когда рушится вся бизнес-модель, как случилось с нами в 2015 году.
Рынок интернет-рекламы менялся. Владельцы многих сайтов увеличивали показатели посещаемости за счет фиктивных страниц, которые повышали количество просмотров, и как только они отключали денежный насос, посещаемость снова падала до начального уровня. Расценки на рекламу стремительно падали. Цена за тысячу кликов рухнула с тридцати — сорока до нескольких долларов. Рекламные агентства прекратили заботиться о самобытном трафике и вовлеченности аудитории и стали бороться исключительно за объем. Началась «гонка уступок»: чтобы получать хоть какой-то доход от рекламы, нужно было иметь огромный трафик. Обстоятельства на нас давили.
Правда, мы уже не зависели от рекламодателей так сильно, как в самом начале: тогда реклама приносила 100 % дохода — теперь же не больше 25 %. Но даже эта сумма сейчас была под угрозой, и мы не могли достаточно быстро увеличить число подписчиков, чтобы восполнить ее.
Когда наступают перемены, вы можете сопротивляться им, бороться с ними, жаловаться на них, даже притворяться, что ничего не происходит… И все это прихлопнет вас, как Blockbuster, Polaroid или Borders[48].
А можете принять их — и сделать разворот.
Мы развернулись.
Однажды мы уже так поступали: во второй половине 2013 года изменили бизнес-модель SOFREP и перешли на платную подписку. Это был рискованный шаг, но он оправдал себя. Теперь нужно было снова менять тактику.
Дело было в том, что наш трафик не поддерживался искусственно покупкой просмотров. Вся посещаемость была реальной. Специалисты удивлялись: «Ну надо же, ваша популярность просто поразительна!» Если мы не могли перевести это преимущество в солидный доход от рекламы, то, вероятно, могли найти способ использовать его более естественным и эффективным образом.
Собственно, к этой идее нас подтолкнули подписчики. Они постоянно советовались с нами, какое снаряжение лучше купить. Иногда они приобретали что-нибудь у наших рекламодателей и чувствовали с их стороны недостаток внимания — то товар плохого качества, то сервис подкачал. Тогда покупатели обращались к нам с жалобами. Это меня раздражало: во-первых, я не выношу наплевательского отношения к клиентам, а во-вторых, все это бросало тень и на нас. После того как меня несколько раз подвели, я стал очень осторожно относиться к выбору рекламодателей, с которыми мы сотрудничали.
В конце 2015 года на совещании по поводу будущего компании мы стали пересматривать ситуацию с рекламой. По конференц-связи в разговоре участвовали несколько членов консультативного совета, и один из них предложил: «Почему бы вам не открыть торговлю по подписке, как у Birchbox, и не продавать тактическое снаряжение?»