Это была блестящая идея. Вместо того чтобы представлять наших рекламодателей клиентам и надеяться на лучшее, мы можем сами выбирать первоклассное снаряжение и следить за качеством выбора. Подписчики будут вносить ежемесячную плату за возможность задать вопросы и использовать наш каталог, а также каждый месяц получать коробку с товаром. Это должно расширить наши связи с клиентами и удовлетворить их нужды. Высокое качество сервиса и создание клуба по интересам понравятся потребителям. А мы получим новый источник регулярного дохода.
Тот разговор состоялся в ноябре. К декабрю мы уже отсылали первую партию коробок. В следующие несколько месяцев на основе той же идеи мы открыли книжный клуб SOFREP.
Если бы мы не совершили те два разворота — переход к платной подписке в 2013 году и начало торговли по подписке в 2015-м, — я бы сейчас управлял медиакомпанией стоимостью десятки тысяч долларов, а не более чем сто миллионов.
Что приводит нас к дальнейшему развитию темы: мы смогли так круто поменять стратегию и так быстро и гладко перейти на новые рельсы исключительно благодаря тому, что поддерживали невероятно тесное взаимодействие со всей командой.
Общайтесь со своими сотрудниками как можно чаще
За четыре года в ВМС, прежде чем поступить на начальный курс водолазов-подрывников, я участвовал в двух шестимесячных походах в Тихом океане на двух разных авианосцах. Эти плавания дали мне лучшие в жизни уроки о роли лидера.
Сначала я служил на великолепном современном атомоходе Lincoln. Страшно вспомнить то полугодовое мытарство в обстановке мелочных дрязг, стремлением выделиться и постоянным подрывом моих попыток продвинуться по службе. Корабль был запущенный и грязный, народец поганый. Во время одной из тренировок вертолет забарахлил, и четыре находившихся на борту человека (включая меня) чудом остались живы. К концу плавания мне казалось, что я провел на том судне шесть лет.
Второго похода я ждал с ужасом. На этот раз я оказался на Kitty Hawk, корабле с обычной силовой установкой, спущенном на воду еще во времена войны во Вьетнаме. «О боже, — думал я. — Если на новехоньком Lincoln пришлось так паршиво, то на этом корыте, наверное, и вовсе будет невыносимо».
На удивление, плавание прошло неплохо. Даже здорово. Корабль был чистым, распорядок отлажен, работа кипела, а команда подобралась приветливая и толковая. Все способствовало поддержанию высокого морального духа. Шесть месяцев пролетели как один день. Я их даже не заметил. И понять, чтó именно создавало благоприятную атмосферу, не представляло труда.
В первый же вечер на Kitty Hawk командир корабля подошел к громкоговорителю, поприветствовал нас и вкратце обрисовал, что нас ждет на следующий день. Я изумился. На Lincoln ничего подобного не бывало. В том первом походе командир почти никогда не общался с командой. Командир же Kitty Hawk обращался к нам каждый день без исключения в течение шести месяцев.
Вот в чем разница. Дело не в судне, не в оборудовании, не в личном составе, а в том, что один командир никогда не разговаривал с подчиненными, а другой всегда это делал.
Это так просто: беседуйте со своими сотрудниками, делитесь с ними планами, чтобы они знали, в каком направлении движутся и с какой целью выполняют свою работу. Контактируйте с командой, ведите диалог, покажите людям, что вы знаете об их существовании и что вы вместе делаете общее дело.
Не бросайте своих людей в пустоте.
Я часто размышляю над примером двух командиров — правда, иногда я забывал о нем. Было время, когда в Hurricane я исповедовал другую философию: у меня есть талантливые авторы, надо оставить их в покое и позволить им заниматься своим делом. Уважать их автономию. Не докучать им. Я полагал, что это хороший стиль руководства, но он привел к нежелательным последствиям. Скоро я узнал, что авторы считали меня недоступным и им это не нравилось. Тогда я спросил напрямую и получил ответ: «Мы хотим слышать твое мнение, знать, чтó ты думаешь».
Надо же! Я понял: нужно быть тем командиром, который общается, а не наоборот.
Контактируйте со своими людьми. Рассказывайте им, что происходит. Говорите с ними. Держите их в курсе, и они не будут равнодушны к делу. Относитесь к ним как к заинтересованным лицам.
Убедитесь, что все сотрудники точно знают миссию компании
Легендарный гуру менеджмента Питер Друкер основывал свою консультативную практику на пяти обязательных вопросах — по его мнению, каждый бизнесмен должен задавать их себе и находить ответы. Из них первый — самый важный, и он состоит из трех слов:
Какова ваша миссия?
В какой сфере бизнеса вы работаете? Что именно вы делаете и зачем? Чего вы стремитесь достичь с помощью этого? Каковы ваши задачи? Какой след вы хотите оставить в мире?
Друкер говорил, что формулировка миссии должна быть короткой и емкой, чтобы ее можно было напечатать на футболке.
В теории это звучит красиво. На практике все сложнее. Как я уже упоминал в главе 3, миссия SOFREP не раз менялась в первые годы ее существования. Такое случается. Райан Загата несколько лет не мог четко определиться с миссией Brooklyn Bicycle Company.
Так что может потребоваться некоторое время и усилия, даже напряжение, чтобы выразить миссию компании. И все же принципиально важно сделать это как можно быстрее, потому что, если у вас нет прозрачной и убедительной миссии и вы не можете четко и ясно донести ее до каждого члена своей команды, вы подобны бейсболисту, который замахивается битой, закрыв глаза. Конечно, вы можете случайно отбить мяч, но вероятность невелика.
Или возьмем пример из жизни снайперов: попасть в цель с тысячи метров в ветреную погоду довольно трудно. Как вы предполагаете сделать это, если даже не видите мишени? Не важно, сколько раз вы жмете на спусковой крючок и насколько хорошо ваше оружие и боеприпасы. Вы стреляете вслепую.
Рассмотрите любой выдающийся план, и вы увидите, что его гениальность заключается в простоте обозначенной задачи. Это гарантирует, что каждый — каждый — понимает общую цель.
Вот основной недостаток американской внешней политики. Например, нас занесло в Афганистан без четкого плана. Хотите доказательства? Спросите десяток американцев, чтó военные США делают в Афганистане, и вы определенно получите десять разных ответов.
Это серьезная проблема. Любой, кто служил в армии, знает, что для успешного выполнения задания весь отряд должен быть на одной волне. В данном случае «отряд» — это американская общественность. Если народ не понимает, какую миссию мы выполняем за границей, то как мы можем принимать обоснованные решения и быть уверенными, что выборные чиновники представляют наши интересы?
В бизнесе нельзя терять сосредоточенность. Какова бы ни была миссия вашей компании, потратьте время и усилия, чтобы облечь ее в предельно ясную, лаконичную форму и убедитесь, что она понятна каждому сотруднику. Спросите себя: «Что мы делаем? Нет, правда: чем мы занимаемся? Зачем мы этим занимаемся? Какой смысл в нашей деятельности? Что мы пытаемся создать с ее помощью?» Не прекращайте исследовать свои цели, снимая слой за слоем, как шелуху с луковицы, пока не обнажите самую суть своих намерений. В SOFREP наша нынешняя миссия звучит так: «Достоверные новости и оперативная информация от ветеранов войск спецназа».
Ниже приведено содержание электронного письма, которое я рассылаю каждому новому члену команды, когда принимаю его на работу. Это даст вам представление о том, как мы в Hurricane формулируем нашу миссию и основные принципы корпоративной культуры.
Мое письмо новым сотрудникам Hurricane Group
Поздравляю с приемом на работу и добро пожаловать в команду Hurricane! Из этого письма вы узнаете три важные вещи о нашей компании: нашу историю, основы корпоративной культуры и концепцию развития.
Одна из моих любимых книг, которая демонстрирует образец прекрасного управления людьми, называется «Лидерство во льдах»[49]. Это история об известном исследователе Эрнесте Шеклтоне и его невероятном, историческом путешествии в Антарктиду. Нигде лучше не описано достойное подражания умение вести за собой в самых суровых условиях. Процесс найма сотрудников в Hurricane очень напоминает объявление, которое Шеклтон, набиравший команду, дал в лондонской газете:
«Требуются люди для опасного путешествия. Маленькое жалованье, лютый холод, долгие часы полной темноты. Благополучное возвращение не обещается. В случае успеха слава и почести».
Какое это имеет отношение к вам? Автономная работа в нашей компании предполагает сложные условия труда, где от вас ожидают, что вы возьмете ответственность как за себя лично, так и за всю команду.
Пожалуйста, прочитайте это письмо полностью, и, если вы решите, что вам здесь не место, мы без лишних вопросов выплатим вам 1000 долларов и пожелаем всего наилучшего.
Наша история
В декабре 2011 года у меня появилась безумная идея нового сайта под названием SOFREP — Special Operations Forces Report — «сводки подразделений специального назначения», и я представил ее нескольким людям, которым доверял, включая Джека Мёрфи. В то время Джек, отслужив в частях рейнджеров и спецназа в Ираке, заканчивал обучение в Колумбийском университете, а я после увольнения из подразделения «морских котиков», потеряв свой первый бизнес вместе со всем капиталом, уже год работал в руководстве L3 Communications. (Золотое времечко.) Мы оба писали как внештатные журналисты и работали по совместительству на сайте военной тематики, где вели блог по обзору снаряжения.
Мы с Джеком в очень короткий период вывели этот блог с 10 000 просмотров до миллиона. Неожиданно мы оказались связаны с самым крупным блогом онлайн-компании, и это будоражило воображение — как будто мы вот-вот повяжем самого бен Ладена. Я чувствовал, что перед нами открываются огромные перспективы. В то время к миру спецопераций проявляли повышенный интерес, но в интернете фактически не было никаких сведений. Мы открыли это окно для многих фанатов в блоге, но я не являлся владельцем того сайта, а многие наши предложения по его росту и продвижению руководство отвергало, что я относил на счет верхоглядства и оголтелой бюрократии — это две вещи, которых я не выношу.