ти изменений и в том, что они смогут их совершить.
Когда в апреле 1990 года Брэттон возглавил транспортную полицию Нью-Йорка, он обнаружил, что никто из ее высших чинов не пользуется метро. Они передвигались по городу на служебных автомобилях. Избавленные от необходимости спускаться в подземку и убежденные статистикой в том, что там совершается только 3 % преступлений, эти люди не воспринимали всерьез беспокойство горожан по поводу безопасности метрополитена. Брэттон решил сломить их равнодушие и настоял на том, чтобы все полицейские чины, включая его самого, регулярно ездили на метро. Многие в руководстве полиции сделали это впервые за многие годы — и сразу же столкнулись с теми неприятностями, которые для обычных людей стали повседневностью: с закрытыми турникетами, агрессивными попрошайками, бандами молодых людей, толкающих пассажиров на платформах, с бродягами и пьяницами, развалившимися на скамейках. Высшему руководству стало очевидно: несмотря на то что по-настоящему серьезные преступления в метро совершаются редко, опасность и беспорядок здесь повсюду. Столкнувшись лицом к лицу с этой неприглядной реальностью, полицейские чины уже не могли отрицать, что принципы работы нью-йоркской подземки необходимо менять.
Брэттон не раз пользовался тем же способом привлечь внимание к проблеме. Когда он руководил Транспортным управлением залива Массачусетс, которое отвечает за бостонское метро и автобусы, его начальник решил приобрести более дешевые и маленькие патрульные машины. Вместо того чтобы спорить, Брэттон пригласил его прокатиться по району в автомобиле как раз такого размера, выдвинув вперед сиденья, чтобы глава полиции смог лично испытать, как себя почувствует на этом месте патрульный ростом около 1,8 метра. Брэттон проехал по всем колдобинам, которые сумел найти. Кроме того, отправляясь в эту поездку, Брэттон надел все обычные атрибуты полицейского: ремень, наручники, оружие. Стало очевидно, что места в машине мало. Уже через два часа начальник захотел покинуть машину. Он заявил, что не представляет, как в ней можно находиться так долго. В итоге полиция получила более просторные автомобили, как и хотел Брэттон.
Департамент полиции Нью-Йорка не был первой организацией, в которой Брэттону удалось произвести переворот. В таблице приведены наиболее трудные ситуации, которые он смог изменить за 20 лет своей реформаторской работы.
Брэттон снова подтвердил значимость личного опыта, настояв на том, чтобы сотрудники общались с теми, кого защищают. И это дало удивительные результаты. В конце 1970-х годов на территории 4-го полицейского участка Бостона, где располагаются филармония, Материнская церковь христианской науки и другие культурные объекты, значительно вырос уровень преступности. Общественность была запугана, жители продавали квартиры и уезжали, дела шли все хуже и хуже. Однако в криминальной статистике Бостона это не отражалось. Все выглядело так, будто полиция работает великолепно: быстро реагирует на звонки в службу спасения 911, выслеживает серьезных преступников. Чтобы разрешить этот парадокс, Брэттон велел своим сотрудникам начать встречаться с местными жителями в школах и городских администрациях, где люди могли высказать сержантам и детективам свои страхи. Идея кажется достаточно очевидной, однако прежде никто в бостонской полиции до нее не додумался. Вполне вероятно, дело было в том, что руководство стремилось держать дистанцию между полицией и населением, чтобы избежать коррупции.
Такие лидеры, как Билл Брэттон, используют состоящую из четырех шагов стратегию, когда им надо реализовать быстрые, кардинальные и долгосрочные перемены, располагая ограниченными возможностями. Когнитивные и ресурсные барьеры, представленные здесь, — это препятствия, с которым сталкивается организация, пытаясь переориентироваться и сформулировать новую стратегию. Мотивационые и политические барьеры не дают воплотить стратегию быстро. Устранение всех четырех препятствий позволяет быстро переориентировать и воплотить стратегию. Преодоление барьеров — непрерывный процесс, поскольку сегодняшние новшества вскоре становятся общепринятой нормой.
Неприятные последствия прежнего подхода сразу стали очевидны. Встречи начинались с презентаций офицеров: они рассказывали, над чем работают и почему. Когда после этого пришедшим предлагали высказаться, раз за разом открывалось удивительное противоречие: полицейские и жители района по-разному воспринимали происходящее. В то время как офицеры очень гордились раскрытием серьезных дел, таких как воровство в крупных размерах или убийство, жители полагали, что эти преступления не слишком влияют на их безопасность. В гораздо большей степени их волновали разные «мелочи»: проститутки, попрошайки, взломанные машины тут и там, грязь на тротуарах. Вскоре эти встречи заставили местную полицию сильно пересмотреть приоритеты в работе. Впоследствии Брэттон не раз использовал подобные мероприятия, продвигая идею о необходимости преобразований.
Преодолеть сопротивление в головах в немалой степени помогла стратегия внутренних коммуникаций Брэттона. Обычно в полиции для этого используются рапорты, бюллетени и т. п. Брэттон знал, что они обычно сразу летят в корзину, так как сотрудники сильно заняты или просто пренебрежительно к ним относятся. Однако офицеры довольно живо интересовались слухами и публикациями в СМИ, связанными с руководством. Понимая это, Брэттон часто обращался за помощью к специалистам по коммуникациям. В Нью-Йорке он нанял Джона Миллера, журналиста, проводящего частные расследования и известного своим смелым и новаторским подходом. Миллер организовал взаимодействие Брэттона с сотрудниками посредством видеосообщений, демонстрируемых на утренних перекличках. Таким образом, Брэттон становился ближе к людям, на которых хотел повлиять. Кроме того, журналистская сноровка Миллера помогла Департаменту полиции Нью-Йорка сделать так, чтобы интервью и заметки в прессе были созвучны задачам Брэттона.
Разберитесь с проблемой ресурсов
После того как коллектив в организации осознает необходимость перемен и более или менее придет к согласию в том, что именно надо делать, руководители часто сталкиваются с другой проблемой — нехваткой ресурсов. Достаточно ли средств для реализации изменений? Большинство топ-менеджеров, готовясь к реформам, делают одну из двух вещей. Они или усмиряют свои амбиции, тем самым обрекая компанию на заурядное существование и снова деморализуя персонал, или пытаются выпросить больше средств у банкиров и акционеров. Второй вариант требует значительного времени и отвлекает от основной задачи.
И все же можно не попадать в эту ловушку. Руководители, подобные Брэттону, знают, как достичь цели, оперируя тем, что уже есть в распоряжении. Секрет заключается в том, чтобы сконцентрировать основные ресурсы в тех местах, которые особенно остро нуждаются в изменениях и где можно добиться наибольшего результата. Именно эта идея лежит в основе ставшей знаменитой (и когда-то горячо обсуждавшейся) философии «нулевой терпимости» Брэттона.
Необходимость перемен его коллеги осознали, теперь нужно было убедить их беспристрастно проанализировать сложившийся порядок вещей и понять, что делается неправильно. Брэттон и обратился к цифрам, чтобы продвинуть свою стратегию. Возьмем, к примеру, проблему с подразделением полиции Нью-Йорка по борьбе с незаконным оборотом наркотиков. Предшественники Брэттона не воспринимали это подразделение всерьез, возможно, потому что основной задачей считали реагирование на звонки в службу спасения. В результате борьбой с преступлениями, связанными с наркотиками, занимались только 5 % сотрудников полиции.
На первой встрече с руководством нью-йоркской полиции заместитель Брэттона по стратегии борьбы с преступностью Джек Мейпл спросил собравшихся, какой процент преступлений, по их мнению, связан с наркотиками. Кто-то ответил, что 50 %, кто-то — что 70 %, наименьшим названным числом было 30 %. Тогда Мейпл обратил внимание коллег на то, что при таких оценках 5 % сотрудников, занятых проблемой наркотиков, — это очень мало. Более того, оказалось, что это подразделение работает с понедельника по пятницу, тогда как самый большой оборот наркотиков и количество преступлений, связанных с ними, приходятся на выходные. Почему же тогда сформировался такой график? Да потому что так было всегда, так сложилось с незапамятных времен. Как только все эти факты выплыли наружу, требование Брэттона перераспределить сотрудников и ресурсы было принято безоговорочно.
Сравнивая стратегии разных компаний, мы любим использовать инструмент, который называем стратегической канвой. Она выявляет различия в стратегии и распределении ресурсов. Приведенная здесь схема демонстрирует разницу в стратегии транспортной полиции Нью-Йорка до и после назначения Брэттона руководителем. Вертикальная ось показывает относительный уровень распределения ресурсов. Горизонтальная ось показывает разные элементы стратегии, в которые вкладывались средства. Хотя произошло значительное перераспределение ресурсов и показатели работы улучшились, общий объем расходуемых средств практически не изменился. Брэттон добился этого, сместив фокус с одних аспектов работы полиции на другие или добавив новые. Например, он уменьшил время, затрачиваемое на оформление подозреваемых, начав использовать специальные мобильные центры.
Тщательный анализ фактов также помогает выявить те места, где можно задействовать меньше ресурсов. Именно это и продемонстрировал Брэттон, когда возглавлял нью-йоркскую транспортную полицию. Его предшественники отчаянно требовали увеличить финансирование, чтобы направить в метро больше патрульных, и настаивали на том, что только с полицейским на каждой ветке метро и на каждом из 700 выходов и входов можно противостоять преступности. Брэттон же полагал, что не обязательно увеличивать число патрульных, если правильно их передислоцировать. Чтобы доказать это, он попросил своих сотрудников проанализировать, где в подземке происходит больше всего преступлений. Выяснилось, что основная часть происшествий приходится на несколько станций и пару линий. Этот результат подтверждал, что поможет стратегия правильной расстановки сил. Кроме того, Брэттон велел офицерам, дежурившим в «горячих точках» метро, переодеться в повседневную одежду. Преступники быстро усвоили: если полиции не видно, это еще не значит, что ее нет поблизости.