Однако проблема распределения сотрудников была не единственной. Проанализировав ситуацию, Брэттон выяснил, как много времени офицеры тратят на аресты — около 16 часов, чтобы оформить одного подозреваемого и заполнить все необходимые бумаги. Более того, полицейские так ненавидели бюрократические процедуры, связанные с арестом, что при незначительных происшествиях старались его избегать. Брэттон понял, что если как-нибудь решит эту проблему, то сможет высвободить массу ресурсов и поднять уровень мотивации сотрудников. Вскоре в городе появились старые автобусы, превращенные в центры оформления арестов и расставленные возле самых «криминальных» станций метро. Время оформления сократилось до одного часа. Все эти инновации позволили Брэттону значительно снизить уровень преступности в метро, не задействуя большего числа сотрудников (схема «Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перераспределил ресурсы» показывает, как сильно изменилась ситуация в транспортной полиции).
Стремление Брэттона принимать решения на основе точных данных привело к созданию базы преступлений Compstat. Она используется для определения самых горячих точек, требующих вмешательства полиции. Еженедельно в нее вносят данные об арестах и преступлениях, включая место и время происшествия, а также задействованные силы на уровне участка, района и города. Отчеты Compstat позволили Брэттону и всему Департаменту полиции точно и быстро вычислять существующие и намечающиеся проблемные места и своевременно перебрасывать туда силы.
Брэттон также научился обменивать ненужные ему ресурсы на те, в которых была потребность. Как правило, руководители не любят показывать, что у них есть излишки, тем более одалживать что-то другим отделам, чтобы не лишиться этого совсем. В итоге через какое-то время организации оказываются переполнены лишними ресурсами, при не имея при этом того, в чем действительно нуждаются. Так, например, когда Брэттон стал начальником транспортной полиции, его консультант по общим вопросам и советник Дин Эссерман (ныне шеф полиции города Провиденc, штат Род-Айленд) обнаружил, что в распоряжении транспортного отдела оказался избыток немаркированных машин, но при этом ему сильно не хватает офисных помещений. В нью-йоркском отделе контроля за условно освобожденными, напротив, не было проблем с помещениями, но не хватало техники. Эссерман и Брэттон предложили провести обмен. Руководство с радостью согласилось, и транспортный отдел получил офис на первом этаже в отличном здании в деловом центре города. Вся эта история добавила авторитета Брэттону, что в дальнейшем помогло ему провести более серьезные изменения, а также зарекомендовало его в глазах руководства как человека, умеющего решать проблемы.
Замотивируйте сотрудников
Для достижения переломного момента очень важно убедить сотрудников в необходимости перемен. Не менее важно суметь обойтись теми средствами, которые есть в наличии. Однако, чтобы новая стратегия действительно была реализована, сотрудники должны не только знать, что делать, но и хотеть это делать. Многие руководители понимают, что подчиненных необходимо вдохновлять, но очень часто делают ошибку: пытаются мотивировать всю организацию. Этот процесс дорогостоящий и занимает слишком много времени, учитывая, что разнообразие мотивирующих интересов в крупной компании зачастую огромно.
Брэттон решил проблему, выделив ключевых влиятельных лиц. Это были люди как в организации, так и за ее пределами, обладающие огромным влиянием — благодаря связям, умению убеждать или возможности блокировать доступ к ресурсам. Брэттон считал таких людей чем-то вроде центральной кегли в боулинге — стоит ее сбить, и остальные повалятся следом. Замотивировав ключевых влиятельных лиц, руководитель избегает необходимости мотивировать всех остальных сотрудников — в итоге они и так оказываются под нужным воздействием. В организациях, как правило, не так уж много ключевых влиятельных лиц, и все они связаны между собой какими-то интересами. Поэтому выделить и подобрать к каждому ключ не так сложно.
Брэттон мотивировал таких людей, начав ярко освещать их действия. Возможно, самое значительное новшество, которое он реализовал в Департаменте полиции Нью-Йорка, — это проводимые два раза в неделю совещания, посвященные стратегии борьбы с преступностью. На этих мероприятиях верхушка управления полиции тесно общается с 76 начальниками участков. Именно их Брэттон посчитал основными источниками влияния, так как каждый из них напрямую взаимодействует с 200–400 подчиненными. Присутствие на совещании обязательно для всех высших чинов, включая шефов с тремя звездами, заместителей комиссаров и районных начальников. Брэттон старался посещать эти встречи так часто, как мог.
На совещаниях, проходивших в большой аудитории в командном центре, начальника участка приглашали выступить на сцене перед высшим руководством. Тому, кому предстояло делать доклад, сообщали об этом всего за два дня до этого события, так что людям приходилось быть всегда наготове. Выступающему задавали вопросы как руководители, так и другие начальники участков. Ему предстояло объяснить все графики и схемы, построенные на основе данных «Компстата», а также отчитаться, где и как на его участке реагировала полиция. В случае если график активности полиции не совпадал со всплесками преступлений, начальник должен был разъяснить причину. Также он рассказывал о том, что предпринимают офицеры, чтобы решать проблемы участка, и почему ситуация улучшается или ухудшается. Такие встречи позволяли Брэттону и высшему руководству полиции внимательно следить за тем, как начальники мотивируют своих сотрудников, руководят ими и насколько хорошо они справляются с горячими точками на своих участках.
Эти совещания изменили устои нью-йоркской полиции. Так как результаты работы стали демонстрироваться перед всеми, в организации начало развиваться искусство выступлений. Перед каждым совещанием всем раздавали листовки с фотографией выступающего и текстом, сообщающим, что он отвечает за результаты такого-то участка. Полицейские уже не могли переложить свои недоработки на соседей, так как их начальники присутствовали в зале и не смолчали бы. В то же время те, кому удавалось достигнуть значительных успехов, получали признание в том числе и за помощь коллегам. Совещания также позволяли начальникам участков делиться опытом. До Брэттона они почти никогда не собирались вместе. Постепенно такой стиль взаимодействия сотрудников одного ранга распространился и среди более низких чинов — начальники устраивали аналогичные совещания для сотрудников своего участка. Постоянно находясь в центре всеобщего внимания, офицеры стремились максимально эффективно направлять действия своих подчиненных в соответствии с общей стратегией.
При реализации такого метода мотивации очень важно, чтобы сотрудники понимали, что все происходящее справедливо, и могли извлекать уроки как из плохих результатов, так и из хороших. Подобные методы приносят пользу всей организации. Брэттон привлек к ним всех ключевых влиятельных лиц и четко объяснил правила проведения презентаций. Он рассказал, почему стратегические совещания так важны для реализации намеченной политики. Всеми этими действиями Брэттон обеспечил честность и прозрачность процесса.
Также Брэттон внес в совещания элемент обучения, настояв на том, чтобы на них присутствовали высшие чины, и сам активно участвовал в обсуждениях. Начальники участков могли рассказывать о своих действиях, не думая, что хвастаются или, наоборот, позорятся. Успешных офицеров просили поделиться, как они добились таких результатов. В то же время слушатели — другие начальники участков — не испытывали неловкости от того, что их учат, так как это не они попросили коллег рассказать о своем опыте. Популярность Брэттона возросла еще больше, когда он подготовил шутливый видеоролик о том, как допрашивают начальников участков на совещаниях, тем самым дав понять коллегам, что отдает себе отчет, как много требует от них.
Брэттон использовал и другой мотивационный рычаг: постановку амбициозных целей. Это очень важная зона для управления переломным моментом. Если люди не верят, что цели достижимы, изменения, скорее всего, обречены на неудачу. Можно сказать, что цель Брэттона была практически нереальной. Кто поверил бы, что Нью-Йорк станет самым безопасным городом в Америке? И кто стал бы тратить время на то, чтобы добиваться исполнения столь эфемерной мечты?
Чтобы убедить коллег, Брэттон разбил реформу на цепочку взаимосвязанных задач для офицеров разного уровня. Он так сформулировал свою цель: Нью-Йорк должен стать безопасным — улица за улицей, квартал за кварталом, район за районом. Поданная таким образом, она выглядела уже более достижимой и измеримой. Перед простыми полицейскими на улицах стояла одна задача: сделать безопасными патрулируемые улицы, и все.
От начальников участков требовалось сделать безопасной вверенную им территорию. Аналогично были поставлены задачи перед полицейским начальством в районах. В итоге, независимо от должности, никто из офицеров не мог сказать, что перед ним стоит неподъемная задача. Таким образом, ответственность за перемены распространилась от Брэттона к каждому офицеру.
Преодолейте политические препятствия
Политика пронизывает как корпоративную, так и общественную жизнь в любой организации — этот урок герой нашей истории получил не самым приятным образом. В 1980 году тридцатичетырехлетний Брэттон был одним из самых молодых лейтенантов в полиции Бостона. Как-то раз он повесил в своем офисе табличку с выгравированной надписью: «Молодость и умение всегда берут верх над возрастом и хитростью». Спустя всего несколько месяцев, когда из-за импульсивности и внутренних политических игр его сместили на самую скучную работу, Брэттон снял эту табличку. Больше он никогда не забывал о том, что необходимо учитывать внутреннюю расстановку сил, интриги и заговоры, когда пытаешься провести в организации перемены. Даже если переломный момент наступил, всегда найдутся носители иных взглядов, которые постараются воспрепятствовать назревшим реформам. Чем ближе подходит время изменений, тем сильнее становятся эти влиятельные лица как в самой организации, так и за ее пределами, они будут мешать и серьезно вредить реформам, защищая свои интересы.