Брэттон решил эту проблему, заранее вычислив и нейтрализовав самых опасных противников. Он всегда брал в команду человека с самых верхов. В Департаменте полиции Нью-Йорка Брэттон сделал своей правой рукой Джона Тимони, ныне ставшего комиссаром Майами. Тимони был, что называется, полицейским от бога. Его боялись и уважали за преданность службе, он удостоился более 60 наград. За двадцать лет работы в полиции Тимони хорошо изучил всех основных игроков и знал, кто как действует. В качестве одного из первых заданий Брэттон поручил Тимони составить описание того, как каждый из высших чинов отнесется к новой политике, и отметить тех из них, кто может саботировать новые инициативы. Это привело к серьезным перестановкам.
Разумеется, нельзя было отправить в отставку всех недовольных — иначе не осталось бы минимально необходимого числа сотрудников. Поэтому во многих случаях Брэттон преодолевал сопротивление, демонстрируя примеры и неоспоримые факты. Когда начальников участков впервые попросили составить карту преступлений и подготовить другие данные для стратегического совещания, многие из них воспротивились, заявив, что это займет много времени, которое можно было бы тратить на борьбу с преступностью. Учитывая это возражение, Джек Мейпл разработал программу, которая выявляла наиболее сложные с точки зрения преступности районы города. С этой системой для составления отчета требовалось всего 18 минут — 1 % рабочего времени в день. С таким аргументом уже невозможно было спорить.
Довольно часто наиболее сильное сопротивление реформам идет извне. В общественной жизни, как и в бизнесе, изменение стратегии организации влияет и на ее партнеров и конкурентов. Скорее всего, преобразованиям начнут препятствовать — если другие игроки удовлетворены существующим положением дел и достаточно сильны, чтобы сопротивляться. Брэттон в таких случаях старался изолировать противников и найти союзников. Так, например, в Нью-Йорке реформе Брэттона воспротивились суды, так как они ожидали, что политика «нулевой терпимости» приведет к лавине мелких дел.
Преодолеть сопротивление Брэттону помогла коалиция с мэром Нью-Йорка Рудольфом Джулиани. Мэр обладал огромным влиянием на прокуроров, судей и городскую тюрьму на острове Райкерс. Команда Брэттона доказала, что суды вполне в состоянии справиться с массой дел по мелким правонарушениям, хотя и не слишком этому рады.
Мэр решил вмешаться. Он заявил, что, хотя суды действительно ждет множество дел, в долгосрочной перспективе реформа приведет к сокращению работы для судов. Таким образом, действуя сообща, мэру и Брэттону удалось убедить судей в необходимости проводить разбирательства по мелким преступлениям. Увидев, что мэр заодно с Брэттоном, суды обратились к городским законодателям, настаивая на том, что множество таких дел приведет к огромному объему дополнительной работы и росту затрат города. Тогда Брэттон и мэр, которые встречались еженедельно, подключили нового союзника — прессу, а конкретно New York Times. При каждом удобном случае — на пресс-конференциях, в статьях и интервью — поднималась тема «нулевой терпимости» к преступлениям. Основная суть послания сводилась к тому, что, если суды не поддержат эту политику, уровень преступности не удастся снизить. Речь шла уже не о долларах, а о спасении города.
Триумвират Брэттона, мэрии и наиболее влиятельного СМИ смог одолеть суды. Не могли же они в самом деле выступать против реформы, которая обещала не только сделать Нью-Йорк более привлекательным местом для жизни, но и снизить в перспективе объем работы для самих судей. После агрессивных выступлений мэра и либеральной прессы, поддерживающей политику «нулевой терпимости» к преступлениям, суды не могли и дальше сопротивляться нововведениям Брэттона. Так, успешно маневрируя, он смог выиграть одну из самых сложных битв — суды согласились рассматривать мелкие преступления. В дальнейшем, как и было обещано, количество дел значительно снизилось.
Разумеется, Билл Брэттон, как и любой лидер, не может присвоить всю славу. Изменение такой огромной и приверженной устоявшемуся порядку вещей организации, как Департамент полиции Нью-Йорка, — это результат коллективных усилий. Однако организация никогда бы не пришла к переломному моменту без Брэттона или другого подобного лидера. Да, не все руководители обладают теми качествами, какие есть у Брэттона, но многие могли бы сделать нечто похожее, используя его формулу успеха. Именно ее мы и попытались раскрыть в своей статье. Мы очень рекомендуем менеджерам обратить на нее внимание в ситуации, когда организация с ограниченными ресурсами нуждается в переменах. Решая проблемы, которые мы описали в статье, менеджеры получают шанс добиться тех же результатов для своих акционеров, каких Брэттон добился для жителей Нью-Йорка.
Руководство по выживанию для лидеров(Рональд Хейфец, Марти Лински)
ВСПОМНИТЕ О МНОГОЧИСЛЕННЫХ РУКОВОДИТЕЛЯХ высшего звена, которые в последние годы потерпели фиаско, хотя до этого долгое время добивались значительных успехов. Или о тех знакомых, кто занимал более скромное положение, но неожиданно остался без работы, выступив инициатором изменений в своих организациях. Подумайте о себе: не было ли в вашей жизни случаев, когда вы выступали в роли лидера, а от вас хотели избавиться?
Посмотрим правде в глаза: на пути лидера таится немало опасностей. Многие видят в лидерстве, скорее, положительные моменты — действительно, перед вами стоит увлекательная и захватывающая задача: вдохновить других следовать за вами, вместе радуясь успехам и преодолевая трудности. Однако у него есть и оборотная сторона: вас неизбежно будут пытаться вывести из игры.
Иногда подобные попытки обоснованы. Людям, занимающим высокое положение, в любом случае приходится отвечать за неэффективную стратегию или неудачные решения. Однако часто вмешиваются и другие факторы. Мы имеем в виду не пресловутые интриги внутри компании, а огромный риск, с которым всегда связано руководство организацией в период сложных, но необходимых преобразований. Глубокие перемены в жизни организации, будь то компания с оборотом в несколько миллиардов долларов или рабочая группа из десяти торговых представителей, заставляют людей отказаться от вещей, которыми они очень дорожат: от повседневных привычек, привязанностей, образа мышления. А взамен этих жертв им не предлагается ничего, кроме грядущего «светлого будущего».
Мы называем подобные болезненные преобразования «адаптивными изменениями». Они в корне отличаются от «технических изменений», которыми руководители занимаются регулярно. Технические проблемы часто бывают довольно сложными, однако их можно решить, применив существующие ноу-хау и методы, традиционно используемые в организации. Но такой подход не годится для адаптивных изменений, требующих внесения корректив в образ жизни каждого сотрудника; поскольку проблема в самих людях, то и решение связано с ними. (См. врезку «Адаптивные изменения в сравнении с техническими: чья это проблема?».) Попытка решить проблему, требующую адаптивных изменений, при помощи технических методов может принести лишь краткосрочные результаты. Чтобы достичь реальных успехов, руководителям рано или поздно придется заставить себя и сотрудников решать более глубокие проблемы, а для этого может потребоваться перевернуть всю организацию или часть ее буквально вверх дном.
Именно здесь и таится опасность, застающая врасплох большинство лидеров, которые руководят программами преобразований и всей душой верят в то, что делают. Много раз мы наблюдали, как эти бесстрашные люди не замечают надвигающейся угрозы до тех пор, пока ситуация не выйдет из-под контроля, и тогда уже становится слишком поздно что-либо предпринимать.
Опасность может выглядеть по-разному. Вас могут атаковать напрямую, переводя дискуссию с обсуждения инициированной вами программы перемен на критику ваших личных качеств и стиля работы. Вас могут оттеснить от решения других вопросов и начать до такой степени отождествлять только с одной проблемой, что ваш авторитет будет подорван. Вы можете пойти на поводу у своих сторонников и, боясь потерять их поддержку, не сумеете потребовать от них тех жертв, которые необходимы для успешной реализации вашей программы. Вы можете отклониться от основной цели, поскольку другие будут постоянно отвлекать вас текущими вопросами, занимая ими все ваше время и мысли.
Руководить другими, вместе радуясь успехам и преодолевая трудности, — очень увлекательно, даже захватывающе. Однако у лидерства есть и оборотная сторона: вас неизбежно будут пытаться вывести из игры при попытках провести свою организацию через сложные преобразования.
Руководить переменами означает сталкивать людей лицом к лицу с болезненными вопросами и требовать от них отказаться от привычек и установок, которыми они дорожат. Результат? Некоторые люди пытаются убрать видимый источник преобразований — вас. Вас могут критиковать как личность, подрывать ваш авторитет или убеждать взглянуть на вещи их глазами, но цель при этом одна и та же: сбить вас с ног, облегчив свои трудности и сохранив привычный порядок.
Как противостоять попыткам остановить вас — и при этом продолжать проводить преобразования? Управляйте враждебной вам окружающей средой — вашей организацией и людьми в ней — и собственными уязвимыми местами.
Любая разрушительная тактика, независимо от того, применяется она сознательно или нет, — следствие того, что инициированные вами перемены нарушают равновесие в организации и людям это не нравится. Стараясь вас остановить, они борются за восстановление привычного порядка, сопротивляются неопределенности и защищают себя от трудностей, связанных с адаптивными изменениями. Они хотят вернуть себе спокойствие, а вы им мешаете.