Как же руководителю защитить себя? Этим вопросом мы задаемся вот уже больше 50 лет (на двоих!), занимаясь преподавательской и консультационной работой, особенно когда наблюдаем, как действующие из лучших побуждений высокопрофессиональные люди снова и снова остаются вне игры. Порой этот вопрос приобретал для нас личное звучание: взяв на себя лидерские функции, мы сами оказывались сбитыми с курса или выведенными из строя. Поэтому, основываясь на собственных наблюдениях и опыте, мы решили предложить несколько советов, которые, будем надеяться, смогут принести вам практическую пользу. Наши рекомендации адресованы руководителям высшего звена, но они пригодятся и тем, кто пытается руководить преобразованиями, занимая должности с незначительными формальными полномочиями или вовсе без них. Предлагаемое «руководство по выживанию» состоит из двух частей. В первой рассматривается внешняя среда и даются тактические советы по построению отношений лидера с организацией и другими сотрудниками. Ее задача — научить вас защищаться от тех, кто может помешать вам в достижении ваших целей. Вторая часть посвящена самим лидерам, их человеческим потребностям и уязвимым местам и содержит рекомендации, которые помогут в сложной ситуации не пасть духом.
Управление окружающей средой
Чтобы вас не пытались устранить…
Действуя, наблюдайте за событиями со стороны
Наблюдайте, что происходит с вашей инициативой прямо в процессе ее развития. Часто перемещайтесь между «танцевальной площадкой» и «балконом», задавая себе вопросы: «Что тут происходит на самом деле?» и «Кто защищает старые привычки?»
Привлекайте неприсоединившихся на свою сторону
Те, кто пока не присоединился ни к одному из лагерей, а настороженно наблюдает за реализацией ваших планов, могут сыграть решающую роль. Продемонстрируйте серьезность своих намерений, например, уволив тех, кто не может измениться, как это требуется. Но при этом сами делайте то, что проповедуете.
Пример: Главный редактор газеты St. Petersburg Times решил, что им нужно не бояться затрагивать более острые темы. Он знал, что его журналистам приходилось выслушивать гневные обвинения, потому что теперь интервьюируемые не были застрахованы от критики. Он поставил себя в такое же положение, настояв на том, чтобы на первой полосе газеты опубликовали репортаж о его аресте из-за вождения в нетрезвом виде.
Сделайте конфликт полезным
Поддерживайте «температуру» достаточно высокой, чтобы мотивировать людей, но не поднимайте ее до предела, когда может прогреметь взрыв. «Повышайте градус», чтобы люди посмотрели в лицо скрытым конфликтам и другим сложным вопросам. Затем «понизьте градус», убрав лишнюю суматоху. Уменьшите темп преобразований. Пошутите, сделайте перерыв и нарисуйте картинку лучшего будущего.
Позвольте каждому заниматься своим делом
Постарайтесь не решать все конфликты самостоятельно — в этом случае вас обвинят в любом неудачном результате. Привлекайте других к решению проблем.
Пример: Когда звезда баскетбольной сборной «Чикаго Буллз» не вышел на поле, рассерженный, что не ему доверили решающий бросок в игре, тренер оставил команду разбираться с его непослушанием. Эмоциональный разговор, который возглавил ветеран команды, вновь объединил игроков, и они выиграли всю серию матчей, кроме последнего.
Управление собой
Чтобы избежать саморазрушения во времена сложных преобразований…
Ограничивайте желание держать все под контролем и ощущать собственную значимость.
Порядок ради порядка не дает организации учиться решать спорные вопросы. А чрезмерное ощущение собственной значимости порождает нездоровую зависимость от вас.
Пример: Кен Ольсен, руководитель когда-то могущественной корпорации Digital Equipment, поощрял такую зависимость, и его коллеги редко оспаривали принятые им решения. Когда он решил не выходить на рынок персональных компьютеров (будучи уверен, что спрос на ПК будет невелик), высшее руководство согласилось с ним — и это стало началом конца компании.
Найдите «тихую гавань»
• Найдите себе безопасное место (например, на кухне у друга) или занятие (ежедневную прогулку по окрестностям), где вы сможете восстанавливаться от психологического давления и настраивать свой моральный компас.
• Обзаведитесь советчиком (только не союзником из своей организации), который будет поддерживать вас — а не ваши инициативы.
• Воспринимайте атаки как реакции на вашу профессиональную роль, а не на личность. Вы сохраните спокойствие и продолжите вовлекать людей.
Враждебная среда
Управление серьезными преобразованиями требует радикальной перестройки сложной системы человеческих отношений, функций и обязанностей, сложившейся в организации. Каким бы неправильным ни казалось вам существующее положение вещей, оно является в той или иной степени устоявшимся. И когда статус-кво нарушается, люди испытывают глубокое чувство утраты и разочарования. В какой-то момент им может показаться, что их лишают законных прав или предают. Неудивительно, что они сопротивляются переменам и зачастую стараются «устранить» их инициатора. Мы предлагаем лидерам ряд приемов, позволяющих минимизировать воздействие подобных внешних угроз. Они сравнительно просты с теоретической точки зрения, однако для применения их на практике потребуется приложить определенные усилия.
В ситуации угрозы лидер должен, находясь в центре событий, ясно видеть общую картину происходящего. Любой офицер знает, как важно в пылу сражения сохранять способность трезво оценивать положение. Великим спортсменам удается одновременно участвовать в игре и не терять ощущения ситуации в целом. Подобный навык мы называем умением «перенестись с танцевальной площадки на балкон», то есть приложить определенные умственные усилия, чтобы посмотреть на ситуацию со стороны и постараться разобраться, что же происходит на самом деле.
Искусство лидерства требует умения импровизировать. Вы, конечно, можете руководствоваться всеобъемлющим видением, четкими ценностями и стратегическим планом, однако подробно расписать каждый свой шаг вам не удастся. Решать проблемы нужно по мере их поступления. Возвращаясь к нашей метафоре, можно сказать, что вам придется день за днем, неделя за неделей, месяц за месяцем и год за годом курсировать между «танцплощадкой» и «балконом». Даже если составленный сегодня план кажется вам разумным, завтра вы можете столкнуться с необходимостью скорректировать его из-за непредвиденных последствий сегодняшних действий. Чтобы сохранять устойчивое положение, лидер должен прежде всего видеть, что происходит с ним и его программой по мере ее реализации, а также понимать, как сегодняшние маневры могут повлиять на планы завтрашнего дня.
ВАЖНОСТЬ И СЛОЖНОСТЬ РАЗГРАНИЧЕНИЯ АДАПТИВНЫХ и технических изменений можно проиллюстрировать, проведя аналогию с автомобилем. Если он ломается, вы обращаетесь к механику. В большинстве случаев механик может его починить. Но, если неисправность вызвана манерой вождения кого-то из членов вашей семьи, поломка, скорее всего, повторится. Если вы относитесь к проблеме исключительно как к технической — вновь и вновь сдаете свой автомобиль в ремонт, — то упускаете из виду ее истинную причину. Возможно, следует запретить вашей маме садиться за руль в нетрезвом состоянии, отобрать права у дедушки или попросить сына водить поосторожнее. Какой бы ни была главная причина поломки, механик не сможет ее устранить. Потребуется произвести перемены в вашей семье, а это не так просто. Люди будут сопротивляться и даже отрицать существование проблемы, поскольку даже те, кого адаптивные изменения не касаются напрямую, как правило, начинают испытывать дискомфорт при нарушении равновесия внутри группы или организации.
Сопротивление адаптивным изменениям, естественно, существует и в бизнесе. И многие компании совершают одну и ту же ошибку, относясь к адаптивным изменениям как к техническим. Например, руководители пытаются улучшить итоговые показатели за счет повсеместного сокращения затрат. При этом не учитывается не только необходимость продуманного выбора конкретных направлений, требующих улучшения работы, но также и тот факт, что реальная проблема компании, возможно, кроется в неэффективности ее стратегии в целом.
Отношение к адаптивным изменениям как к техническим позволяет руководителям делать то, в чем они преуспели за годы своей карьеры: решать проблемы других людей. В результате сотрудники сохраняют душевное спокойствие, пребывая в уверенности, что у главнокомандующего есть план, он сам наведет порядок и обеспечит стабильность. Руководителю не приходится инициировать сложные перемены, а сотрудникам — переносить связанные с этим тяготы. Большинство согласится, что отдельные трудности, возникающие при сокращении затрат, вряд ли могут сравниться с испытаниями, выпадающими на долю компании при ее всесторонней реорганизации.
Когда вы непосредственно вовлечены в процесс, когда на вас давят окружающие да и самому приходится время от времени давить на других, взглянуть на события «с балкона» бывает чрезвычайно сложно. Даже если вы умеете «подниматься» над ситуацией, многие факторы могут помешать вам сделать это. Например, даже отходя в сторону, нужно продолжать правильно оценивать то, что вы видите и слышите. А это легче сказать, чем сделать. Пытаясь избежать серьезных перемен, люди инстинктивно защищают свои привычки и образ мышления. Привлекая к реализации своих замыслов разных людей, необходимо постоянно помнить, что у каждого из них могут быть свои «тайные планы». Кроме того, нужно следить и за собственными действиями; вероятно, самая сложная задача — глядя на происходящее «с балкона», объективно оценивать самого себя.