Однако, подогревая конфликт, важно не превысить определенный предел, за которым неизбежно последует взрыв. Перед вами как лидером стоит сложная задача: поддерживать пыл своих сотрудников на продуктивном уровне. Успех ваших начинаний, равно как и ваш авторитет и даже выживание, зависят от того, сможете ли вы точно оценить «жаропрочность» своей организации и вовремя отрегулировать «температуру».
Сначала нужно прибавить жару, чтобы люди встрепенулись, обратили внимание на реальные угрозы и проблемы, стоящие перед ними, и направили свои силы на их устранение. В конце концов, без некоторой отрицательной встряски стимула к изменению не будет. Вы сможете поднять «температуру» с пользой, если направите внимание людей на сложные проблемы, заставите их взять на себя ответственность за решение этих проблем и сделаете конфликты, происходящие за закрытыми дверьми, достоянием гласности.
Однако в определенный момент температуру необходимо будет понизить, чтобы избежать сумятицы, которая негативно скажется на производительности труда. Для этого можно замедлить темп внедрения изменений или заняться урегулированием какого-нибудь относительно простого технического аспекта проблемы, тем самым давая людям возможность немного успокоиться и подготовиться к решению более серьезных задач. Можно упорядочить процесс решения проблем: сформировать рабочие группы, поручить им конкретные задания, установить сроки их выполнения, разработать процедуры принятия решений и определить, кто кому подчиняется. Чтобы временно разрядить обстановку, можно пошутить, найти повод для перерыва или даже организовать вечеринку. Старайтесь развеять опасения людей, а еще лучше — обратитесь к их надеждам. Нарисовав перед ними картину лучшего будущего, вы можете стать олицетворением надежды, а не страха и снизите вероятность того, что в разгар конфликта вас будут использовать в качестве «громоотвода».
Цель этих тактических приемов — поддерживать пыл на уровне, достаточно высоком для того, чтобы мотивировать людей к действиям, но в то же время позволяющем избежать разрушительного взрыва. Мы называем такое состояние «продуктивной степенью напряжения». Стоит, однако, помнить, что в тот или иной момент большинство сотрудников инстинктивно захочет, чтобы вы понизили температуру. Их жалобы могут стать для вас индикатором того, что среда достигла нужного состояния, позволяющего эффективно справиться со сложной задачей.
Мы уже приводили классический пример разрешения тяжелой ситуации, связанной с фундаментальными переменами, — это действия Франклина Рузвельта в первые годы его президентства. Когда он вступил в должность в 1933 году, из-за Великой депрессии в стране царил хаос, обстановка была напряжена, а люди — охвачены тревогой. Ситуацию усугубляли «народные вожди», разжигавшие классовые, этнические и расовые конфликты, которые буквально раздирали страну на части. Людей переполнял страх за свое будущее — они не знали, чего ждать от завтрашнего дня. Поэтому Рузвельт попытался прежде всего, насколько это было возможно, успокоить народ. Он предпринял решительный и авторитарный шаг: за первые же сто дней своего правления, которые стали поистине легендарными, провел через Конгресс немыслимое количество законопроектов. Тем самым он дал американцам надежду, чувство безопасности и уверенность в том, что их судьбы находятся в надежных руках. В своих «беседах у камина» он говорил о будущем с позитивным настроем, стараясь развеять страх и недовольство народа, чтобы люди приняли тяготы текущего кризиса и осознали их необходимость для будущего прогресса.
Однако Рузвельт понимал, что Белый дом не в состоянии самостоятельно решить проблемы, стоящие перед страной. Необходимо было мобилизовать силы всей нации, заставить людей думать, бороться, пробовать и в конечном итоге находить решения, которые не всегда будут даваться легко, однако позволят изменить страну и продвинуться вперед. Для этого возбуждение и напряжение нации нужно было поддерживать на определенном уровне. Поэтому Рузвельт провоцировал споры среди талантливых людей, привлеченных им для работы в правительстве. Поручая одно и то же задание двум разным сотрудникам и не определяя четко функции каждого из них, президент добивался того, что его подчиненные выдвигали новые, конкурирующие идеи. Рузвельту хватило и остроты ума, чтобы не пропустить момент, когда напряжение народа достигло критической точки, и душевных сил, чтобы воспользоваться накалом страстей и не позволить им угаснуть раньше времени.
При реализации программы реформ всем сотрудникам организации приходится приспосабливаться к новым условиям, и вам как лидеру следует подавлять в себе инстинктивное желание давать ответы на все вопросы. Подобно Рузвельту, старайтесь, чтобы бóльшую часть работы и проблем взяли на себя другие. В противном случае вы не сможете добиться реальных и устойчивых изменений. Кроме того, постоянно выполняя чужие обязанности, вы подвергаете риску и личные отношения с другими людьми.
Будучи успешным руководителем, вы уже завоевали доверие и авторитет благодаря способности решать проблемы других людей. Эта способность является вашим достоинством до тех пор, пока вы не окажетесь в ситуации, когда не сможете самостоятельно находить нужные решения. В этом случае все ваши навыки, гордость и ощущение собственной компетентности становятся помехой, поскольку теперь, чтобы найти выход, вы не можете действовать в одиночку и должны мобилизовать других людей. Пытаясь решить за них вопрос, требующий адаптивных изменений, вы в лучшем случае сможете урегулировать техническую его сторону и оказать краткосрочную помощь, однако полностью устранить проблему вам не удастся.
В полуфинальной серии Восточной конференции Национальной баскетбольной ассоциации в 1994 году встречались Chicago Bulls и New York Knicks. Первые два матча из семи Bulls проиграли, однако ее игроки горели желанием доказать, что они не просто команда одного игрока и могут выигрывать без Майкла Джордана, который ушел из баскетбола в конце предшествовавшего сезона.
В третьей игре, когда до конца матча оставалось менее двух секунд, счет был равным 102:102, а мячом владели Bulls, тренер Фил Джексон взял тайм-аут, чтобы спланировать финальную атаку. По решению тренера, Скотти Пиппен, который стал звездой Bulls после ухода Джордана, должен был сделать передачу Тони Кукочу для финального броска. Когда игра вот-вот должна была возобновиться, Джексон вдруг заметил, что на площадку вышло всего четверо игроков, а Пиппен сидит на дальнем конце скамейки. «Ты с нами?» — спросил Джексон. «Нет», — ответил Пиппен, рассерженный тем, что ему не доверили решающий бросок. Джексон тут же взял еще один тайм-аут и заменил Пиппена на запасного игрока Пита Майерса, который считался лучшим распасовщиком. Майерс идеально справился со своей задачей, сделав точную передачу Кукочу, а тот, развернувшись, великолепным броском направил в корзину победный мяч.
Однако Bulls покидали площадку со смешанным чувством: в полной мере насладиться радостью победы мешало недоумение по поводу из ряда вон выходящего поступка Пиппена, осмелившегося ослушаться тренера. Джексон вспоминает, что, войдя в раздевалку, где царило напряженное молчание, он не знал, как ему лучше поступить. Наказать Пиппена? Заставить его извиниться? Сделать вид, что ничего не произошло? Все игроки смотрели на него в ожидании. Тренер обвел взглядом команду, посмотрев в глаза каждому, и сказал: «Произошедшее больно задело всех нас. Вы должны сами во всем разобраться».
Джексон понял, что, наказав Пиппена за этот проступок, он сведет его поведение до уровня проблемы между тренером и игроком. Ему было ясно, что главной причиной инцидента послужил более серьезный вопрос: что представляют собой Chicago Bulls без Майкла Джордана? Речь шла не о том, кто должен заменить Джордана, поскольку это было невозможно, а о том, способны ли игроки сплотиться в единую команду, где никто не занимал бы главенствующего положения, а каждый был бы готов делать все необходимое для успеха? Проблема была в игроках, а не в тренере, и только они могли ее разрешить. Было важно не только то, что именно они решат, но то, что это будет их, а не его решение. Слово взял ветеран команды Билл Картрайт, и под его руководством игроки обсудили ситуацию. По мнению Джексона, это помогло им сплотиться. Следующие несколько матчей «Буллз» выиграли, хотя в решающей схватке все же уступили Knicks.
Была еще одна причина, по которой Джексон передал проблему Пиппена и Джордана на рассмотрение команды. Если бы он попытался решить ее самостоятельно, то сам мог бы стать объектом критики, по крайней мере на какой-то момент. В данном случае его положению тренера, вероятно, ничто не угрожало, однако в других ситуациях, приняв на себя ответственность за разрешение конфликта, лидер подвергает себя определенному риску. Те, против кого направлены его действия, начинают возмущаться, и почти каждый будет винить лидера за неурядицы, вызванные его решением. Более того, многие считают, что единственный способ устранить угрозу — это избавиться от такого лидера.
Но, несмотря на риск, большинство руководителей поддаются искушению и сами берутся решать фундаментальные проблемы организации. Тем более что сотрудники только и ждут, когда вы возьметесь за дело и исправите положение, займете твердую позицию и решите проблему. Ведь именно за это руководители высшего звена и получают зарплату. Если вы сможете оправдать подобные ожидания, вас будут считать смелым и достойным восхищения, даже назовут «лидером», и это, конечно, польстит вам. Однако помните, что гораздо больше мужества и лидерских навыков требуется для того, чтобы пойти наперекор ожиданиям своих подчиненных.
Внутренние опасности
Мы рассмотрели несколько тактических приемов, которые позволят вам в качестве лидера взаимодействовать с окружающими людьми и, в частности, с теми, кто может помешать вашим планам. Эти приемы помогут вам воплотить в жизнь свою программу и, что не менее важно, сохранить положение, занимая которое вы сможете достичь желаемой цели. Однако, исходя из собственных наблюдений и личного негативного опыта, можем сказать, что для ваших противников в организации самый надежный способ сломить вас — сделать так, чтобы вы сами ускорили свою гибель.