Между тем преобразования в Champion были скорее эволюционными и поступательными, чем планируемыми и программными. В 1981 году, когда начался десятилетний период реформ, генерального плана у компании не было. Идея заключалась в том, что инновационные процессы, ценности и культурные изменения на одном заводе будут перенимать и использовать на свой лад и другие предприятия. Ни один человек, даже сам Сиглер, не рассматривался как движущая сила перемен. Всю ответственность взяли на себя местные лидеры. Высшее руководство лишь поощряло эксперименты на всех уровнях, распространяло новые идеи среди всех работников и переводило менеджеров из передовых подразделений в отстающие.
В программах изменений Э-типа вознаграждения для руководителей предусматриваются преимущественно финансовые. Оплата труда рядовых сотрудников тоже связана с финансовыми стимулами, главным образом фондовыми опционами. Компенсационный пакет самого Данлэпа, который в итоге принес ему свыше $100 млн, был жестко привязан к интересам акционеров. Сторонники этой системы утверждают, что только финансовые стимулы могут обеспечить приведение в соответствие интересов сотрудников и интересов акционеров. Кроме того, руководители высшего звена воспринимают денежное вознаграждение как компенсацию за свой нелегкий труд — когда порой приходится терпеть оскорбления со стороны бывших коллег и широкой общественности.
Системы вознаграждения О-типа, принятые в Champion, поддерживали цели культурного изменения, но не были его движущей силой. Система оплаты труда на основе квалификации и план участия в прибылях были внедрены ради объединения рабочих — членов профсоюза и менеджмента общей целью. Денежные стимулы использовались лишь как дополнение к этим системам, а не для продвижения конкретных реформ. Хотя руководство Champion и предложило премию за достижение корпоративных целей за два отдельных года, сделано это было уже в то время, когда перемены шли полным ходом, и это сыграло незначительную роль в достижении поставленных целей.
Стратегии изменений Э-типа предполагают активное участие внешних консультантов. В поиске новых подходов к бизнесу и управлению им привлекается команда специального назначения из Лиги плюща — образованные менеджеры высшей квалификации, вооруженные самыми современными идеями. Консультанты помогают директорам корпораций выявить неотложные проблемы и определить приоритеты. Кроме того, они обеспечивают генеральным директорам столь необходимую в условиях давления финансовых рынков политическую и психологическую поддержку. В Scott Paper Данлэп обращался к консультантам, чтобы оценить многие инициативы, нацеленные на снижение издержек, которые впоследствии он воплотил в жизнь.
Программы изменений О-типа намного меньше полагаются на консультантов. Горстка экспертов, привлеченных в Champion, помогла менеджерам и работникам провести собственный анализ деятельности компании и разработать собственные решения. И хотя у консультантов, несомненно, были свои идеи, они не навязывали какой-либо корпоративной программы, не диктовали решений и никого не заставляли маршировать строем. Они просто подтолкнули процесс анализа и познания, целью которого было изменить корпоративную культуру в том направлении, которое нельзя было предвидеть изначально.
В своих исходных формах обе теории изменения, безусловно, имеют серьезные ограничения. Генеральные директора, вынужденные принимать жесткие решения в стиле Э, по вполне понятным причинам дистанцируются от своих подчиненных, избавляя себя от неприятных минут и чувства вины. Но, удаляясь от своих сотрудников, они начинают рассматривать их как часть проблемы. Со временем такие лидеры все менее и менее склонны выбирать стратегии О-типа, поскольку не в состоянии обеспечить компанию кадрами, это неизбежно обедняет организацию и истощает ее способность к устойчивому эффективному функционированию. В Scott Paper, например, Данлэп утроил доходы акционеров, но не сумел обеспечить необходимый для устойчивого конкурентного преимущества потенциал — приверженность работников, координацию, коммуникацию и креативность. В 1995 году Данлэп продал Scott Paper ее давнишнему конкуренту, компании Kimberly-Clark.
Топ-менеджеры, исповедующие теорию О, сталкиваются с тем, что их лояльность и ощущение ответственности за своих подчиненных мешают им принимать жесткие решения. Велик соблазн отложить прием горького лекарства в надежде, что рост производительности улучшит положение дел. Но одного роста производительности явно недостаточно, когда требуется фундаментальная структурная ломка. Современная глобальная финансовая система недооценивает этот факт. Функционирование компаний полностью прозрачно для крупных институциональных акционеров, чьи инвестиционные менеджеры вынуждены демонстрировать хорошие результаты. Возьмем, к примеру, Champion. К 1997 году компания стала одним из лидеров своей отрасли по большинству показателей. Однако заменивший Сиглера Ричард Олсен столкнулся с горькой реальностью: акционеры не видели хоть сколько-нибудь значимого повышения экономической стоимости компании вот уже более десяти лет. Недавно Champion была приобретена финской компанией UPM-Kymmene по цене, превышающей в 1,5 раза ее первоначальный курс акций.
Как справиться с противоречиями
Понятно, что, если перед вами стоит задача создать компанию, способную быстро адаптироваться, выживать и процветать долгие годы, стратегии Э-типа следует так или иначе комбинировать со стратегиями О-типа. Но непродуманное заимствование компонентов Э и О, скорее всего, даст смесь худших свойств обеих теорий, а лучшее останется за бортом. В самом деле, в примерах корпоративных преобразований, которые мы изучали, к методам Э и О прибегали произвольно и беспорядочно, и это дестабилизировало организации. Уж лучше бы менеджеры этих компаний взяли стратегию О или Э в чистом виде — при всех их издержках. По крайней мере тогда выиграл бы хоть кто-то из заинтересованных сторон.
Самый естественный способ комбинировать стратегии Э и О — чередовать их. Некоторым компаниям, в частности General Electric, это вполне удавалось. Генеральный директор General Electric Джек Уэлч начал реформы с реструктуризации по Э-типу. Он требовал, чтобы все подразделения компании General Electric занимали первые-вторые места в своих отраслях. Всякому подразделению, не отвечающему этому требованию, надлежало либо исправиться, либо быть проданным или закрытым. Вслед за этим Уэлч провел массовое сокращение бюрократического аппарата. С 1981 по 1985 год общая численность занятых в корпорации уменьшилась с 412 000 до 299 000. Было уволено 60 % управленческого аппарата, преимущественно в области планирования и финансов. На этом этапе люди в General Electric прозвали Уэлча Нейтронным Джеком по аналогии с бомбой, уничтожающей людей, но оставляющей нетронутыми здания. Однако, покончив с сокращением штатов, Уэлч перешел к стратегии О. В 1985 году он предложил серию инициатив, нацеленных на изменение корпоративной культуры. Он объявил, что отныне в компании «не должно быть границ» и подчиненные могут открыто обсуждать своих руководителей на общих собраниях. Обратная связь и гласность в конце концов сломили жесткую иерархию. Вскоре Уэлч ввел новый порядок в подразделениях General Electric по всему миру.
К сожалению, для компаний, подобных Champion, последовательное преобразование проходит намного легче, если начать его, как это сделал Уэлч, со стратегии Э. В самом деле, маловероятно, что стратегия Э будет успешно внедрена вслед за стратегией О, поскольку неизбежно возникнет некое чувство предательства. Трудно вообразить, что драконовская программа увольнений и сокращений может не затронуть психологический контракт и культуру, которые терпеливо создавались в течение многих лет. Но, какой бы ни была очередность, одна из проблем последовательного чередования состоит в том, что этот процесс может занять слишком много времени; General Electric понадобилось почти два десятилетия. Вдобавок изменение на основе преемственности может потребовать избрания двух исполнительных директоров, обладающих противоположными стилями руководства и философиями, что создаст дополнительные трудности. Большинство руководителей-реформаторов не задерживаются в компаниях после реструктуризации — отчасти из-за отсутствия гибкости, отчасти из-за недоверия, заработанного в результате собственной беспощадности в тяжелые времена. В большинстве случаев самые благие намерения восстановить доверие и приверженность редко позволяют забыть кровавое прошлое. Уэлч — это исключение, которое лишь подтверждает правило.
Так что же делать? Можно ли вообще добиться быстрых экономических результатов и одновременно создать открытую, основанную на доверии корпоративную культуру? Какими бы несовместимыми на первый взгляд ни казались эти цели, наши исследования показывают, что теории Э и О вполне можно интегрировать. Разумеется, это требует большой силы воли, умения и мудрости. Но именно благодаря своей сложности в сравнении с простым чередованием одновременное использование стратегий О и Э с большей вероятностью послужит источником устойчивого конкурентного преимущества.
Одна из компаний, олицетворяющих сочетание обоих подходов, — ASDA, британская сеть супермаркетов, которую Арчи Норман возглавил в декабре 1991 года, когда та была на грани банкротства. Норман проводил массовые увольнения, делал иерархическую структуру более плоской и распродавал неприбыльные предприятия, то есть осуществлял действия, обычно порождающие недоверие со стороны работников и отдаляющие руководителей от народа. Но за те восемь лет, что Норман пребывал в должности генерального директора, ASDA прославилась своей атмосферой доверия и открытости. По отзыву руководителей Walmart — компании, которая сама славится своей корпоративной культурой, — «в ASDA больше от Walmart, чем в самой Walmart». Давайте же посмотрим, как ASDA удалось разрешить противоречия между подходами Э и О по шести ключевым позициям преобразований.