Спустя два года после запуска программы преобразований, необходимых для выживания банка в конкурентной среде, его глава понял, что ничего не изменилось. Это казалось удивительным, учитывая, сколько усилий пришлось приложить: были пересмотрены цели и корпоративная культура компании, опубликована миссия, запущены новые программы (например, программа компенсаций по достижениям). Все это предпринималось для внедрения и популяризации изменений в организации — но результат оказался нулевым.
Возрождение не происходит директивно, оно начинается снизу, с периферии. Менеджеры на местах придумывают что-нибудь новенькое, чтоб справиться с конкретной проблемой. Это происходит при решении конкурентных задач бизнеса, а не во время формулирования абстракций вроде «усиления» или «культуры». Менеджер выстраивает систему ответственности и отношений так, чтобы достигать конкретных целей (мы называем это выстраиванием задач).
Какова здесь роль высшего руководства? Оно должно просто обозначить линию компании в целом, не навязывая никаких решений, а затем распространять опыт удачных подразделений на всю компанию.
Эти местные менеджеры не думали ни о каких формальных структурах и системах, они действовали по ситуации, когда сталкивались с конкретными проблемами. Раздавая подчиненным роли и определяя их новые зоны ответственности, выстраивая отношения так, чтобы удобно было решать наиболее важные задачи в конкурентной среде (этот процесс мы называем выстраиванием задач), менеджеры естественным образом накапливали энергию, необходимую для изменений в работе. Им не нужны были такие абстракции, как «участие» или «культура». В отличие от главы U. S. Financial, они не проводили массовых тренинговых программ, не полагались на речи и миссии. Напротив, они аккуратно направляли процесс изменений — им достаточно было воздействовать на него всего шесть раз.
Успешные преобразования требуют от коллектива решимости и преданности, скоординированности и компетентности.
1. Пробудите в сотрудниках готовность к изменениям посредством совместного анализа проблемы
Пример: Компании Navigation Devices никак не удавалось получить прибыль или выпустить высококачественный, конкурентный по издержкам продукт, потому что в спускаемых сверху решениях не учитывалось взаимодействие функциональных подразделений. Чтобы как-то изменить ситуацию, новый руководитель компании поручил команде произвести оценку всей организации. Затем группа инженеров, производственников, менеджеров и представителей профсоюзов была отправлена на успешные предприятия, чтобы найти способ исправить ситуацию. На одном из производств они увидели командный подход, который произвел на них сильное впечатление. Решимость группы покончить с проблемами значительно возросла.
2. Выработайте общее видение того, как можно справиться с конкуренцией
Меняйте роли и распределение зон ответственности, а не названия должностей. Уберите функциональные и иерархические преграды на пути распространения информации и решения проблем.
Пример: Команда, занимающаяся изменениями, предложила разрабатывать продукты силами кроссфункциональных команд. Эту модель представили всем сотрудникам, и они одобрили ее, так как она была основана на их собственном понимании проблем.
3. Содействуйте формированию консенсуса в том, что касается видения, развитию необходимых навыков и укреплению сотрудничества
Этот процесс требует сильных лидерских качеств.
Пример: Руководитель способствовал формированию единства взглядов, поддерживая тех, кто стремился к изменениям, и помогая устроиться на работу в другие места тем, кто был против. Для получения сотрудниками необходимых знаний и навыков проводились тренинги. Сплоченность коллектива обеспечивалась смещением менеджеров, не способных работать в новой организации. Таким образом постепенно началась трансформация компании.
4. Распространите изменения на все подразделения, не оказывая при этом давления
Пример: Новый подход, принятый в Navigation Devices, требовал, чтобы инженеры общались с производственниками. Воодушевленные возможностью самостоятельно заняться формированием команды и поиском способов взаимодействия, инженеры остановились на матричной структуре. Люди с удовольствием получали новые навыки, так как этот подход был их собственным выбором.
5. Формализуйте новые принципы в политике, системах и структурах организации только после того, как инновации будут приняты и освоены
Пример: Navigation Devices смогла увеличить прибыль, не меняя ни свою иерархическую структуру, ни процедуры оценки и компенсаций. Лишь впоследствии глава компании упразднил должность вице-президента, чтобы инженеры и производственники подчинялись непосредственно ему.
6. Следите за процессом изменений и своевременно адаптируйте стратегию
Пример: В Navigation Devices команда менеджеров, глава профсоюза, инженер и финансовый аналитик постоянно наблюдали за ходом преобразований. При этом они извлекали полезный опыт, адаптировали новые процессы и в целом популяризировали происходящие в компании изменения.
Как только менеджеры понимают логику этой последовательности, отпадает необходимость в директивах сверху. Менеджеры много чего могут сделать без участия руководства. Впрочем, если оно активно поддерживает изменения — это имеет огромное значение, особенно при глобальном преобразовании. Роль главы компании в данном случае коренным образом отличается от той, что сыграл глава U. S. Financial.
Изменение основ подразумевает необычную для директора деятельность: управление неуправляемым процессом. Как показало наше исследование, менеджеры, осознавшие ограничения своих возможностей в реализации изменений компании, оказывались наиболее эффективными. Они создавали благоприятный для перемен климат, распространяли положительный и негативный опыт на всю компанию. Эти руководители определяли общее направление развития, не навязывая никаких конкретных решений. На ранних стадиях осуществления перемен такую роль может сыграть любой топ-менеджер. Однако к тому моменту, когда преобразования достигнут критической массы, глава компании должен быть готов изменить структуру и работу высшего руководства, чтобы они отвечали той системе бизнес-процессов, которая пришла с периферии. Если не сделать этого своевременно, динамичная структура подразделений вступит в конфронтацию с застывшей структурой топ-менеджмента, и перемены не приживутся.
Мы полагаем, что подход, при котором процесс реализации задачи выстраивается на местах, а потом обрастает корпоративной оформленностью, наиболее эффективен для внедрения серьезных изменений. Это не значит, что успешные перемены никогда не могут начинаться сверху, но такая стратегия будет рискованной и неестественной.
Преобразования всегда связаны с получением опыта, обучением. Редкий руководитель заранее знает все детали необходимых изменений для всех подразделений компании.
Кроме того, большинство сегодняшних топ-менеджеров учились и делали карьеру в то время, когда основным принципом организации и управления считалось спускание задач сверху. Теперь этим руководителям необходимо перенимать новые подходы у молодых менеджеров подразделений, имеющих дело с оперативной деятельностью.
Заблуждения запрограммированного изменения
Большинство программ корпоративных преобразований не работают, потому что в их основе лежит неверная теория. Существует общее представление о том, что в первую очередь необходимо менять знания и связи конкретных людей. Теория гласит, что изменения в отношении влекут за собой изменения в поведении. А изменения в поведении одного человека, повторенные множеством людей, приводят к изменениям в организации. Это похоже на обращение в веру: как только человек принимает новую религию, его поведение неизбежно меняется.
КАКИЕ СТРАТЕГИИ РАБОТАЮТ при изменении корпорации, а какие нет? Ответ на этот вопрос мы искали в исследовании 12 крупных компаний, главы которых решили оживить свой бизнес. На основе предварительного изучения мы отобрали шесть из них для более глубокого анализа — пять производственных компаний и один международный банк. Их доходы были между $4 и $10 млрд. Мы изучили 26 производств и департаментов в этих компаниях, провели сотни интервью с кадровиками, вовлеченными в процесс изменений линейными менеджерами, рядовыми сотрудниками и профсоюзными лидерами, а также с высшим руководством.
Основываясь на собранном материале, мы проранжировали эти компании с точки зрения успешности внедрения инноваций. Нас интересовало, произошли ли существенные изменения в области взаимодействия функциональных подразделений, принятия решений, организации работы и отношения к людям. Исследование показало, что все эти четыре параметра сильно влияют на деятельность компании. Мы не привязывали оценку успешности изменений к финансовым результатам, так как они обуславливаются многими другими факторами, помимо внедренных инноваций.
Чтобы подтвердить составленный нами рейтинг компаний, мы также запустили опросник среди их сотрудников. Они оценивали ситуацию по пятибалльной шкале. Три балла означали, что никаких изменений не произошло, меньше трех — что все стало еще хуже. Как показывает таблица, приведенная ниже, оценки сотрудников совпали с нашими, за исключением одной компании — Livingston Electronics.
Значительный уровень отклонений (показатель, измеряющий разногласия среди опрошенных) у Livingston Electronics свидетельствует о том, что взгляды ее сотрудников на успешность изменений сильно расходились.
Теория переворачивает процесс развития с ног на голову. Поведение индивидуумов в значительной степени определяется их ролью в организации. Так что самый эффективный способ изменить поведение сотрудников — это поместить их в новый контекст, определяющий новые роли и обязанности. Таким образом создается ситуация, в которой новое отношение и новое поведение становятся неизбежными (см. таблицу «Противоречивые представления об изменении»).