О процессе изменений можно думать как о сочетании трех взаимосвязанных факторов, необходимых для оживления компании. Координация (командное взаимодействие) особенно важна, если организации необходимо найти и развить новые способы работы с затратами, качеством и созданием новых продуктов. Производство и продажа инновационного, высококачественного, недорогого товара или услуги сильно зависят от скоординированности подразделений, занимающихся маркетингом, разработкой и производством, а также между рабочими и менеджерами. Высокий уровень приверженности делу важен для работы с полной отдачей, инициативности и сотрудничества, которые, в свою очередь, нужны для реализации командного взаимодействия на практике. Новые компетенции, такие как знание бизнеса в целом, аналитические и коммуникативные навыки, необходимы для того, чтобы люди работали как команда и искали решения проблем. Если какого-то из этих трех компонентов не хватает, перемены не произойдут.
Проблема большинства компаний, проводящих серьезные изменения, заключается в том, что руководство сосредоточивается на одном или двух факторах. Даже если в организации был опубликован меморандум о важности совместной работы, это не означает, что сотрудники понимают, как формировать команду и взаимодействовать внутри нее. Можно переименовать должности в штатном расписании, но не обеспечить правильные отношения и навыки для создания новой рабочей структуры. Программа премирования по результатам помогает руководителям выявлять сильных и слабых сотрудников, но не проясняет стандарты, на основе которых следует оценивать труд подчиненных. Она также не научит менеджеров эффективно решать проблемы, возникшие вследствие плохой работы персонала.
Такие программы не обеспечивают культурный контекст (не создают ролевые модели, на которых можно было бы учиться), где люди чувствовали бы необходимость в развитии новых компетенций. Вот почему эти программы не производят изменений.
Похожая ситуация происходит и с обучением. Тренинги направлены на развитие компетенций, но они вряд ли изменят принятый в компании способ взаимодействия. Очень часто энтузиазм после тренингов сходит на нет, когда люди возвращаются к своей работе, в которой их новые навыки оказываются невостребованными — ведь в самой организации ничего не изменилось. В итоге сотрудники начинают считать тренинги пустой тратой времени, и последний оптимизм по поводу преобразований пропадает.
Когда одна программа не срабатывает, руководители запускают другую, как это сделал глава U. S. Financial. Такой подход только усложняет проблему. Поскольку решение рассчитано на покрытие всех проблем, оно как следует не покрывает ни одну из них. Программы такого рода настолько общие и стандартизированные, что не отвечают конкретным повседневным нуждам подразделений. Модные термины, такие как «качество», «участие», «превосходство», «усиление», «лидерство», становятся заменой реальному пониманию бизнеса.
Все эти программы также снижают доверие сотрудников к усилиям по проведению изменений. Даже если менеджеры понимают потенциальную ценность конкретной программы (скажем, кружков качества) для персонала, вероятно, их самих в данный момент волнуют совсем другие вещи — такие как, например, трудности с разработкой нового продукта. Программы, которые одним махом предлагают решить все проблемы, оттягивают энергию от реальных дел. Поэтому большинство менеджеров среднего звена не поддерживают такие начинания, хотя и признают, что некий смысл в них есть.
Мы не утверждаем, что тренинги, изменения мотивационной системы или корпоративной философии всегда бывают напрасны. Это все может сыграть значительную роль при поддержке комплексного процесса изменений. Проблемы возникают тогда, когда все эти действия проходят в отрыве от текущего рабочего процесса, выступая чем-то вроде волшебной пилюли, которая преобразит всю организацию разом. В лучшем случае эти программы оказываются бессмысленны, в худшем — действительно порождают изменения: пробуждая в сотрудниках скепсис и наплевательское отношение, отрывают организацию от реальности.
Шесть шагов на пути к эффективным изменениям
Компании могут избежать ошибок, связанных с запрограммированными изменениями, если сконцентрируются на методе выстраивания задач. Он заключается в перераспределении ролей, ответственности и отношений в целях решения конкретных проблем. Выстраивание задач проще всего реализуется в небольших подразделениях, там, где конкретные проблемы проще всего определить. Самое сложное здесь — распространить этот процесс на компанию в целом, на все подразделения.
Мы заметили, что линейные менеджеры могут реализовать выстраивание задач, совершив шесть шагов, которые хоть и накладываются друг на друга, но все-таки довольно различимы и образуют критический путь. По мере прохождения этого пути формируется самоподдерживающийся цикл компетенций, координации и приверженности процессу. Последовательность шагов важна, поскольку разные действия уместны на разных этапах. Своевременность играет важнейшую роль в управлении изменениями.
1. Пробудите в сотрудниках готовность к изменениям посредством совместного анализа проблемы. В первую очередь необходимо четко определить проблему в вашем бизнесе. Помогая сотрудникам самостоятельно определять, что происходит не так и что в компании надо улучшить, руководитель стимулирует формирование у них лояльности к процессу изменений.
Рассмотрим пример компании Navigation Devices. Перед подразделением, где работают 600 человек, была поставлена задача сделать коммерческим продукт, изначально разрабатывавшийся для использования в военном секторе. К тому моменту, когда подразделение возглавил новый человек, оно уже семь лет не давало прибыли. Там никогда не разрабатывались высококачественные, конкурентоспособные с точки зрения затрат продукты. Таков был результат политики, когда все решения принимались наверху без обсуждения с людьми на местах.
Первым делом новый руководитель инициировал широкое обсуждение проблем бизнеса.
В то время как его предшественник советовался только с директором по маркетингу, новый руководитель вовлек в дискуссию всю свою команду. Кроме того, он пригласил сторонних консультантов, чтобы помочь директору по маркетингу и его подчиненным с анализом проблем.
Далее была сформирована группа из 20 сотрудников, выражавших интересы всех подразделений: в нее входили менеджеры, инженеры, производственники и представители профсоюзов. Эта группа посетила несколько успешных производственных организаций, чтобы понять, что можно улучшить у себя. Одна из них, дочерняя компания Navigation Devices, произвела на визитеров особенно сильное впечатление. Там не только объяснили, в чем заключается проблема, но и предложили неожиданное решение. Увидев доселе им незнакомый, эффективный способ работы, представители Navigation Devices еще больше укрепились в решимости изменить ситуацию.
Группа не узнала ничего нового о своем подразделении — всем и так было ясно, что оно убыточно, — но зато осознала, что корень проблем — в неконкурентоспособности. А самое главное, у группы появилось общее видение проблемы. Она также нашла вариант решения: изменить способ работы, используя власть для повышения конкурентоспособности.
2. Выработайте общее видение того, как можно справиться с конкуренцией. Как только команда будет готова приступить к анализу проблемы, руководитель начинает подталкивать сотрудников к пониманию того, как нужно выстраивать задачи, распределять роли и зоны ответственности. Эти установки помогают координировать поток информации и практического взаимодействия между разными подразделениями на всех уровнях организации. А так как формальная структура, должности и материальные стимулы остаются прежними, процесс идет быстрее.
В Navigation Devices команда из 20 человек стала основным двигателем второго этапа. Группа разработала такую модель организации, в которой вся работа выполнялась кросс-функциональными командами.
Особое место в этой модели уделялось работе по развитию новых продуктов. Команда бизнес-управления во главе с руководителем подразделения должна была определять стратегическое направление и следить за деятельностью подчиненных отделов. Командам развития бизнеса предстояло определять планы на конкретных рынках. Команды развития продукта создавались для того, чтобы заниматься им от самой начальной стадии проектирования до момента его готовности к выпуску. Команды производственных процессов, состоящие из инженеров и производственников, должны были заниматься решением проблем качества и снижением затрат на выпуск продукта. Ну и, наконец, команды, занимающиеся инженерными процессами, сосредоточивались на инженерных разработках и оборудовании. Эти команды докопались до корня всех бед: оказалось, что подразделение тормозят функциональные и иерархические барьеры, стоящие на пути передачи информации и решения проблем.
Чтобы прийти к единству мнений в отношении нового видения, руководитель подразделения создал еще более крупную команду из 90 человек, представляющих разные уровни и отделы, в том числе профсоюз и менеджеров. Группа разработала новую организационную модель и набросала список основных ценностей, которые затем были представлены всем сотрудникам Navigation Devices. Эти документы коренным образом отличались от обычных корпоративных миссий — они родились из анализа стоящих перед компанией проблем, а потому были восприняты сотрудниками с пониманием. В основе всех документов лежала модель, в которую верили все заинтересованные в изменениях лица.
3. Способствуйте появлению консенсуса в отношении видения, развитию необходимых навыков и укреплению сотрудничества. Чтобы преодолеть сопротивление изменениям, недостаточно просто позволить сотрудникам развивать новое ви́дение или осваивать необходимые навыки для работы организации. Не каждый способен помочь с дизайном, а те, кто этим занимается, могут сом