Создайте рынок под изменения. Лучший подход — это определение стандартов требований для всех операций и назначение менеджеров ответственными за их соблюдение. В компании General Products, которую мы считаем образцовой в этом отношении, топ-менеджеры разработали довольно высокие стандарты продукции и операций. Руководители, не сумевшие к определенному сроку подстроиться под них, вынуждены были признать свою продукцию браком и понесли серьезные потери. Если менеджеры понимают, что требования обусловлены не самодурством начальства, а конкурентной борьбой, стандарты могут сыграть значительную роль в улучшении рабочих процессов и, таким образом, собрать энергию для изменений.
Однако простого повышения требований будет недостаточно. Под давлением многие менеджеры для улучшения показателей начнут прикладывать излишние управленческие усилия, вместо того чтобы сосредоточиться на изменении способов работы. Поэтому, когда высшее руководство повышает стандарты, оно должно также требовать с менеджеров и фундаментальных изменений в управлении подчиненными.
Например, когда производственники в General Products жаловались на невозможность соблюдения новых бизнес-стандартов, руководители указывали им на группу организационного развития в отделе кадров и поясняли, что она призвана содействовать процессу обновления компании. Таким образом, топ-менеджмент создал систему требований, помогающую внедрять новый способ управления, и кадровики могли поддерживать изменения без явного продвижения программы.
Используйте успешно преобразованные подразделения как ролевую модель для всей компании. Другая важная стратегия состоит в том, чтобы поставить подразделения, уже внедрившие у себя управленческие инновации, в пример остальным. Они превращаются в своего рода лаборатории для дальнейших разработок. Есть два основных правила для выявления таких моделей. В первую очередь подразделения, осваивающие инновационные процессы, нуждаются в поддержке. Ими должны управлять наиболее сильные менеджеры, туда необходимо привлекать первоклассных специалистов отдела кадров и сторонних консультантов. В наиболее успешных компаниях, участвовавших в нашем исследовании, на такие задачи выделяли максимум ресурсов, а следили за этим менеджеры высшего звена, а не кадровики.
Во-вторых, так как ресурсы всегда ограничены, а потери в случае неудачи будут высоки, очень важно правильно выявить подразделения с наибольшими шансами на успех. Удачные управленческие инновации могут потерпеть фиаско, когда на конечный результат оказывают воздействие факторы, не подконтрольные руководству подразделения. Лучшие примеры можно наблюдать на здоровых рынках.
Организационные модели работают катализатором, только если о них идет молва и руководство поощряет сотрудников компании к тому, чтобы они перенимали этот опыт. Во многих компаниях, потерпевших неудачу с проектами изменений, в некоторых подразделениях были значительные перемены, но никто не знал о них, и в этом заключалась проблема. Никто не потрудился пустить о них слух на корпоративном уровне. В успешных компаниях такие инновационные «лаборатории» посещают сотрудники других подразделений, кроме того, там постоянно проводятся конференции и обучающие программы, позволяющие перенять опыт.
Помогайте людям строить карьеру, поощряя лидерские качества. Без сильных лидеров изменения не произойдут, однако лидерство — это один из самых скудных ресурсов. Корпоративное обновление также сильно зависит от его развития, как от повышения эффективности работы. Лидерские качества невозможно получить за партой, они прививаются и оттачиваются только в организации, где командная работа, высокая мотивированность и готовность учиться уже стали нормой.
Развивать в сотрудниках эти качества можно, если сделать их одним из критериев повышения в должности и далее управлять карьерами людей так, чтобы лидерские качества развивались еще больше. В успешных компаниях, попавших в поле зрения нашего исследования, сотрудников перемещали с должности на должность и из подразделения в подразделение, руководствуясь не иерархическими соображениями, а тем, какие навыки им необходимо освоить. Успешных лидеров направляли туда, где планировались преобразования. Сотрудников, которым необходимо было развить лидерские качества, направляли в подразделения, служившие ролевой моделью, поскольку там эти качества крайне необходимы и потому будут развиваться. В итоге руководство использовало такие подразделения как кузницу кадров для лидеров.
А как насчет топ-менеджеров? Насколько важно, чтобы они сами делали то, о чем говорят? Нет ничего удивительного, что в начале преобразований действия топ-менеджеров расходятся с их словами. Это не мешает организации обновляться, хотя, конечно, очень желательно, чтобы слово соответствовало делу. Высшее руководство может создавать необходимый для изменений климат, не обращая особого внимания на собственные подходы к работе. Менеджеры среднего звена спокойно воспринимают такую непоследовательность, если им самим никто не мешает проводить изменения в своих подразделениях.
Однако в определенный момент возникает необходимость покончить с этой непоследовательностью. По мере распространения изменений на всю организацию должно стать другим и поведение высшего руководства. Менеджеры, открывая для себя новые способы управления в собственных подразделениях, сталкиваются с ограничениями, накладываемыми политикой и начальством. Менеджеры среднего звена также нередко обнаруживают возможности для лучшей координации между подразделениями, однако не имеют средств для контроля над этими возможностями. Вот почему корпоративная организация должна соответствовать корпоративной стратегии, а координацию между зависящими друг от друга подразделениями следует улучшить.
Ни одна из компаний, которые мы изучали, не достигла этого момента истины. Даже если высшие руководители понимали, в каком направлении необходимо меняться им самим и их компаниям, они оказывались в начале пути, ведущего к изменениям. Это последний и, наверное, самый важный шаг в процессе обновления. Если главы компаний и их ближайшее окружение не начинают применять к себе те же принципы, которые предписываются всей организации, ее преобразование ставится под угрозу. Легко пропустить подходящее время для решительных изменений.
В этот момент руководители должны сделать над собой усилие и адаптироваться к новому корпоративному поведению, отношениям и навыкам — ко всему тому, что они так долго требовали от подчиненных. Эти действия поддерживают обновление организации по трем направлениям: способствуют развитию поведения и отношений, необходимых для координации разной активности в компании; повышают уровень доверия сотрудников к реформаторским действиях руководства и помогают найти достойного преемника, который будет в состоянии продолжать преобразование компании. Только такой менеджер сможет управлять корпорацией, способной постоянно обновляться, реагируя на вызовы конкурентной среды.
Для управления изменениями в компаниях должен царить определенный настрой, такой, при котором процесс понимается и вне его содержания, а изменение организации воспринимается как преобразование работы одного подразделения за другим, а не как серия программ. Важно видеть результат, ожидаемый в долгосрочной перспективе, а не только залатывать дыры здесь и сейчас. Мы полагаем, что этот подход непросто освоить в среде, требующей ежеквартальных достижений, однако именно он способствует успешному обновлению компании.
Об авторах
Рассел Айзенштат — партнер в консалтинговой компании TruePoint, Массачусетс, в прошлом профессор Гарвардской школы бизнеса.
Майкл Бир — почетный профессор делового администрирования им. Канерс-Рэбба Гарвардской школы бизнеса.
Дэвид Гарвин — профессор делового администрирования им. Роланда Кристенсена Гарвардской школы бизнеса.
Алан Джексон — старший партнер Boston Consulting Group.
Роберт Киган — профессор кафедры дополнительного образования и повышения квалификации им. Уилльяма и Мириям Миэн Гарвардской высшей школы педагогических наук.
В. Чан Ким — заведующий кафедры стратегии и международного менеджмента им. Брюса Хендерсона Boston Consulting Group, INSEAD.
Перри Кинан — партнер и управляющий директор чикагского офиса Boston Consulting Group.
Джон Коттер — профессор кафедры лидерства им. Коносуке Мацуситы Гарвардской школы бизнеса.
Лайза Лэскоу Лейхи — заместитель директора Change Leadership Group при Гарвардской высшей школе педагогических наук.
Марти Лински — со-основатель и партнер консалтинговой компании Cambridge Leadership Associates, Бостон.
Дебра Мейерсон — доцент кафедры организационного поведения Школы педагогических наук при Стэнфордском университете.
Рене Моборн — почетный научный сотрудник INSEAD, профессор кафедры стратегии INSEAD.
Нитин Нориа — декан Гарвардской школы бизнеса.
Майкл Роберто — профессор менеджмента Университета Брайанта, Смитсфилд, Род-Айленд.
Гарольд Сиркин — старший партнер и управляющий директор чикагского офиса международной консалтинговой компании Boston Consulting Group.
Берт Спектор — доцент кафедры организационного поведения Северо-Восточного Университета, Бостон.
Томас Стюарт — прежде редактор Harvard Business Review, в настоящее время директор по маркетингу Booz & Company, Нью-Йорк.
Рональд Хейфец — один из директоров Центра общественного лидерства при Правительственной школе Джона Ф. Кеннеди, Гарвардский университет.
Пол Хемп — прежде главный редактор Harvard Business Review, в настоящее время руководитель мирового подразделения по трансформации бренда компании HCL Technologies.