КМ имеют несколько задач, напрямую связанных с продажами: увеличение объема, частоты, пенетрации, среднего чека, уровня лояльности и т. д. Без планирования и контроля выполнения планов не обойтись. Чем выше частота заказов и планируемый товарооборот, тем планирование должно проходить с большей частотой и периодичностью. Если при стратегических проектных продажах, которые могут случиться раз в год, планирование действий по конкретному клиенту должно проходить один раз в квартал, то при транзакционно-консультационных продажах планировать нужно ежемесячно.
Третье. Аналитика. Так же как и с планированием, для активных менеджеров это не столь важно. Аналитика нужна на «входе» к клиенту, а вот КМ обязан проводить постоянный анализ всех замеров, связанных со своими клиентами. Без этого он не сможет планировать и достигать поставленных целей.
Четвертое. Обратите внимание на время коммуникаций с клиентами. Ничего не напрягает? Клиентский менеджер! Общение с клиентом! 39 минут в день! В некоторых компаниях техническая поддержка и логисты по заказам больше общаются с клиентами. А ведь идеальное место работы продавца – это мозг и сердце клиента!
Хотите удвоить продажи – удвойте время, которое вы фактически продаете! Хотя это легче сказать, чем сделать.
Итак, после проведения ФРД становится ясно, что не так. Нужно планировать рабочее время КМ правильно.
Вы можете получить полный регламент проведения ФРД, просто написав на почту expert@salecraft.ru с пометкой «ФРД». Мы вышлем вам наш мануал.
2.2. Эффективное распределение рабочего времени КМ
Перечислим обязательные индексы, выявленные согласно нашему опыту работы, и разберем, почему именно такое распределение идеально. Мы определили, какие индексы должны присутствовать или исторически присутствуют в большинстве компаний. И индексы, которые необходимо добавить:
✓ Бп – исполнение бизнес-процессов
✓ ВКК – внутрикорпоративные коммуникации
✓ Пм – периодические мероприятия
✓ Пл – планирование работы по клиентам
✓ Ан – аналитика
✓ Кк – непосредственные коммуникации с клиентами
✓ Фо – формирование отчетов
✓ Уп – работа в управляющих программах и CRM
✓ Об – личное и командное обучение
Но перед тем как распределять время, давайте вспомним аксиомы любой системы продаж:
1. Заработную плату всем нам платит только один человек – ЕГО ВЕЛИЧЕСТВО КЛИЕНТ!
2. Менеджер должен максимальное время воздействовать на ум и сердце клиентов.
3. Задача руководства – лишить любого сотрудника алиби, оправдывающего то, что он занимался чем-либо, кроме производства ЦКП.
4. Бизнес-процессы и регламенты должны снижать все виды издержек и затрат.
5. Компьютер для нас, а не мы для компьютера.
6. Люди не роботы, они не могут работать 24/7.
7. Никто никому ничего не должен.
8. Оптимальные временны́е затраты на обучение в отделе продаж – 10 %.
Уверены, что все аксиомы не вызовут у вас отрицания, кроме двух последних. Рассмотрим их подробнее.
Седьмая аксиома – это принцип социальных и коммерческих систем. Или есть четкие регламенты, законы поведения, которые заставляют каждого делать так, как надо, или каждый делает так, как ему захочется. Вот эта классическая фраза: «Неужели менеджеры не понимают…» Они же должны понимать, что нужно посмотреть на складе (и на складе в Москве, и на складе в Урюпинске), прежде чем сказать клиенту, что товара нет! Да не должны они ни понимать, ни делать того, что не зарегламентировано. Это вам очевидно, а им нет. Вы же поставили в 1С жесткий запрет на проведение реализации без поступления денег, то есть ввели регламент для менеджера. Так почему по другим действиям в компаниях думают, что менеджеры должны сами понимать? Менеджеры только должны исполнять регламенты, которые повышают эффективность бизнеса или снижают его риски. Причем долг исполнения регламентов обеспечивается материальной мотивацией, а не индивидуальным пониманием менеджера. Все действия в компании происходят либо с разрешения, либо с попустительства руководителя. Люди работают так, как вы ими управляете.
Восьмая аксиома. Если вы спросите, как мы логически или математически пришли к этому значению, мы не ответим. Нет ответа! 10 % рабочего времени на обучение – это анализ лучших практик организации В2В-продаж в мире и наши наблюдения за В2В-компаниями в РФ и их рыночной динамикой. Мы не сможем доказать это число. Но если вы сложите ваши ожидания по квалификации менеджеров по продажам, количество продуктов, процессов и регламентов, которые должны знать и исполнять менеджеры, то сами выйдете на это значение. Многие скажут: «Это много, у нас классные менеджеры, мы их учим, но не столько времени». Здесь вопрос в организации обучения и учете времени на него. Если суммировать все время на системное и не системное (самостоятельное) обучение менеджера, то вы самостоятельно выйдите на это значение.
Это не будет откровением, просто констатацией факта. Главным выводом из этого мини-исследования для вас будет понимание, что часть обучения, к сожалению, менеджеры проходят не системно. У них просто нет возможности продать или отгрузить заказ без этого знания. Стандартная ситуация: изменили регламент заказов. Всех собрали и показали новый регламент? В большинстве случаев нет! Менеджер при следующем оформлении заказа сам или додумался, или спросил у того, кто знает, то есть прошел обучение самостоятельно.
Большие продажи – это муштра, муштра, муштра. Поэтому важно системно развивать обучение по тем разделам, которые перечислены выше, чтобы контролировать качество навыков ваших менеджеров, а не ждать погоды у моря.
Вернемся к распределению рабочего времени КМ. Сразу оговоримся, что аксиома «Люди не роботы, они не могут работать 24/7» применима к распределению рабочего времени любого менеджера. Сотрудник (особенно коммерческого блока) не может без остановки работать 480 минут. Это приведет к дополнительному стрессу или выгоранию. 10–15 % времени менеджерам нужно оставлять на отдых и личные дела. Да, это обязательно. Не берите в расчет эти 40–60 минут «безделья» и вы сохраните и/или улучшите положительную динамику продаж и рост KPI.
В распределении рабочего времени КМ нужно начать с индексов Бп и ВКК, определить их взаимосвязь. В РФ большинство ВКК направлены на компенсацию слабо работающих регламентов и бизнес-процессов. Менеджеру необходимо осуществлять общение внутри компании, чтобы сдвинуть процесс, который должным образом не работает или который не описан, то есть новый или нестандартный процесс.
Здесь две проблемы. Первая – слабая регламентация. Многие процессы проходят в ручном режиме, даже их триггеры могут быть не автоматизированы. Это болезнь российского бизнеса – слабые методологическая подготовка и сопровождение бизнеса. Кстати, именно в В2В-продажах. В рознице с этим научились работать, так как итоговая прибыльность и затраты там значительно выше.
Вторая проблема, которая часто встречается, – наличие множества нестандартных сделок из-за слабой проработки УТП и, соответственно, работы менеджеров с клиентами не из целевой аудитории. То есть менеджеры часто пытаются продать продукты клиентам, к которым нужны разные подходы. Ожидания клиентов могут отличаться от результатов работы с компанией. Следовательно, нужно запускать разные, пока несуществующие процессы и регламенты, которые заменяются ВКК «ручным проталкиванием». Самое страшное, что часто топ-менеджмент и владельцы поддерживают такую работу менеджеров, а потом изнывают под тяжестью оперативки. Радмило Лукич хорошо описывал такую ситуацию, когда у «всеядной» компании случается «несварение» при желании съесть большую или не свою пищу (сделку).
К сожалению, бывают ситуации, когда в компании неплохо описаны процессы и поставлены регламенты, а ручного управления все равно много. Это как раз следствие работы не со своей целевой аудиторией. Можно отслеживать и контролировать такие ситуации на уровне процессов, не трогая качественный анализ клиентов (хотя это необходимо делать). Если количество нестандартных сделок, по которым нужно было изменять условия, принципы работы, обеспечения заказов, ценовую политику, состав услуг, составляет больше 20 % от общего количества сделок, то измените лидогенерацию, условия поиска новых клиентов или ужесточите условия первичной квалификации клиентов.
Перестаньте поедать все подряд!
Вы умеете быстро, а клиенту надо качественно. Вам придется ломать привычные процессы. Вы умеете качественно, а клиенту нужно быстро. Вам снова придется ломать привычные процессы и получать несварение. Таких примеров масса.
Поначалу это кажется страшным: как это – отказаться от денег? Но когда вы проанализируете все трудозатраты на переваривание такой пищи, то поймете, что оно того не стоит. Тем более емкость рынка чаще всего позволяет вам собрать свою клиентскую базу.
Таким образом, мы пришли к тому, что между временем на ВКК и Бп есть прямая связь: чем слабее описаны процессы и регламенты и хуже их исполнение, тем больше времени уходит на ВКК для «ручного проталкивания» действий и необходимых функций сотрудниками компании.
Когда по результатам ФРД мы видим, что 120 минут уходит на ВКК, это сигнал к тому, что бизнес-процессы не отлажены, и сейчас их можно выполнить только коллективно, с отрывом коллег от работы, снижая общую эффективность!
Если с процессами и регламентами все в порядке, компания осуществляет 90 % сделок с целевыми клиентами и под них прописаны процессы, то на ВКК и Бп клиентский менеджер должен тратить 20 % своего рабочего времени.
Периодические мероприятия – это набор обязательных встреч сотрудников: совещания, планерки, представление планов и их защита, совещания по обеспечению сделок, корректировке процессов и сервисов и т. д. и т. п. При правильной постановке периодических мероприятий, при использовании базовых методов тайм-менеджмента много времени на