них не уходит. Используйте следующие принципы, и у менеджеров по продажам любого типа не будет уходить больше 5 % рабочего времени на периодические мероприятия:
• имейте четкий план каждой встречи;
• установите ненарушаемый тайминг каждой встречи;
• не проводите совещание, если руководителю не нужно мнение или данные от подчиненных для принятия решения. Это пустая трата времени;
• к совещаниям нужно готовить всех участников, направляя им список того, что нужно подготовить, и финальную цель встречи;
• любое совещание должно иметь логическое завершение – принятие управленческого решения;
• фиксируйте промежуточные и финальные решения с обязательным уведомлением всех участников.
Цель любого совещания – принять решение! Если вы как руководитель можете принять решение самостоятельно, то примите его и оповестите сотрудников должным образом, не отнимая их рабочее время.
Полный мануал по проведению эффективных совещаний вы можете запросить у нас через почту expert@salecraft.ru с пометкой «Эффективное совещание».
Непосредственное общение с клиентами. На прямой контакт с клиентом должно уходить от 25 % до 30 % времени. В идеале средний показатель – 28 %. По любым каналам: телефон, мессенджеры, конференц-связь, письма. Стоит сделать важную оговорку: если по ЭДО прилетает запрос от клиента на очередную поставку/отгрузку в автоматическом режиме, мы это перекидываем на склад или операционистам для подготовки и отгрузки заказа. В таком процессе нет работы КМ – это работа операциониста. А вот если после получения заказа менеджер связался с клиентом, договорился о поставке дополнительного ассортимента, увеличил объем заказа, предложил тестовые образцы, договорился о встрече с целью обучения использованию нового ассортимента или контроля использования продуктов, то это уже общение с клиентом, реальные продажи или подготовка к будущей продаже. Задачи коммуникаций мы подробно рассматривали в первой главе.
Планирование работы по клиентам. КМ отличается от остальных типов менеджеров самым большим количеством задач, которые имеют по несколько подзадач. КМ должен планировать действия по каждому клиенту с необходимой частотой, чтобы иметь актуальный список задач в работе. Выполнение планов также нужно контролировать. Делать ретроспективный анализ. На основании него корректировать свои действия и планировать работу на следующий период. Что должно входить в планирование работы с клиентами, будем рассматривать в следующих главах. Сейчас нужно зафиксировать, что до 10 % рабочего времени КМ должен выделять на этот функционал.
Когда? Решать вам, исходя из особенностей ниши рынка. Можно утром по приходе на работу, тогда стоит приходить чуть раньше, пока клиенты не затянут ваших КМ в текучку. Можно вечером, когда накал рабочего дня утихнет. 10 % рабочего дня – это целых 48 минут. Кошмар, как много! Однако экономят они порой половину времени. План – ничто. Планирование – все!
Мы подошли к индексу Ан – функционалу, который очень редко фигурирует в работе КМ. Ан – аналитика. Да, работа КМ на 50 % состоит из продаж и на 50 % из цифр (аналитика по клиентам). Базово КМ должен оперировать следующими аналитическими инструментами: клиентский АВС-анализ, товарный АВС-анализ, частотный анализ, средних чеков, миграции клиентов из категории в категорию по АВС-анализу, ABCD-анализ (это другое), сезонность, пенетрация в портфель, анализ товарных матриц клиентов, рентабельности собственных продаж и эффективности продажи товаров компании конечным пользователем. И на всю эту аналитику необходимо время, данные, ПО, навыки. Но без этого нельзя эффективно развивать постоянных клиентов. Именно поэтому обязательно выделяем аналитическую работу в функционале КМ и отводим под нее до 10 % времени.
Часто бывает, что из-за специфики рынка время на планирование и аналитику может перераспределяться в ту или иную сторону. Например, если КМ работает с небольшим количеством ключевых клиентов с большим ассортиментом. В этом случае время на планирование может снижаться, а время на аналитику по ассортименту, частоте и составам заказа – увеличиваться. Примерно такая же картина характерна для рынка FMCG при работе с розничными сетевыми клиентами.
Без контроля менеджеров, отчетов об их работе и загрузке невозможно принимать эффективные управленческие решения. Интенсивность работы менеджеров – количество коммуникаций, отчеты по встречам и переговорам, СППО по поступлению денежных средств, ежедневные отчеты, за которые компания готова платить, а значит, у КМ должно быть выделено под них время. В идеале – доводить составление отчетов до полностью автоматического формирования той или иной управляющей системой. Но, к сожалению, сделать это не всегда возможно или очень затратно. Также часто менеджерам приходится «причесывать» полученную аналитику под утвержденный руководством формат, поэтому 5 % времени они должны уделять формированию всех видов отчетов. В таблице ниже приведен список минимально достаточных отчетов для всех типов клиентов. Часть из них автоматизированы, часть делается вручную. Отчетности КМ будет посвящен целый раздел.
Таблица 9
Работа с документами. Руководство коммерческого блока обязано максимально снижать непрофильную нагрузку на менеджеров, включая канцелярскую работу, но отказаться полностью от работы с документами нельзя. Формирование КП, презентаций, заказов, счетов, участие в процессах договорной работы, составление писем, рассылка их своим клиентам – все это входит в работу с документами. Бич В2В-систем продаж в России – попытка из менеджеров сделать канцелярских крыс. На оформление договоров, счетов, КП и т. д. менеджеры обычно могут тратить от 20 % времени. Для нормальной работы и высоких результатов у КМ этот показатель не должен превышать 10 % рабочего времени. Хотелось бы уменьшить, но КМ приходится много работать с документами, оформлять внешние отчеты, контролировать первичную документацию и т. д.
Используйте шаблоны писем, КП, автоматическую сборку документов, готовые формы, которые выводятся из управляющих программ. Передавайте документальную работу операционистам. Заставьте, наконец, юристов реально работать с договорами. Научите менеджеров печатать минимум 180–200 знаков в минуту, и вы снизите время менеджеров на документальную работу до приемлемых значений.
То же самое касается и работы в CRM. Хотя CRM – наше все, на работу в CRM менеджеры не должны тратить больше 5 % своего времени. Интегрируйте телефонию, чтобы записывать звонки в историю взаимоотношений с клиентами, используйте распознавание речи для транскрибации, формы с выбором стандартных текстов, чтобы не печатать лишнее. Применяйте автоматические постановщики задач и роботы процессов, задачи с готовыми чек-листами. Опять же, учите менеджеров быстрой печати. Внедряйте любые фишки и настройки CRM, которые позволят менеджерам затрачивать на работу с системой не больше 5 % времени.
И последний индекс (время на обучение менеджеров) должен занимать до 10 % рабочего времени. В это время входят все периодические мероприятия по обучению и развитию менеджеров:
• утренние импекты;
• мини-тренинги;
• обучение регламентам и использованию ПО;
• обучение по новым продуктам и товарам;
• дневные тренинги;
• коуч-сессии с непосредственным руководителем или HR-специалистом;
• отработка возражений и упреждений плохих ситуаций;
• разбор положительных и отрицательных кейсов;
• переговорные поединки;
• отработки скриптов и речевых модулей;
• обучение отраслевым технологиям и аналитическим методам и т. д.
Вы должны проводить 80 % обучения своими силами.
Все эти обучающие и развивающие активности не обязательно выделяются в отдельные групповые мероприятия. Это не определение обучения. Они могут быть также индивидуальными, медийными, проходить в рамках других периодических мероприятий. Обязательные атрибуты – результаты оценки персонала, планы по обучению и развитию по новым задачам и результатам оценки и обязательный контроль усвоения. Эти атрибуты делают их системными и эффективными. Как уже говорили выше, на это должно уходить до 10 % рабочего времени. И повторим, что это значение сформировано на опыте работы лучших компаний в РФ и за рубежом.
Итак, подведем промежуточные итоги раздела и соберем основные индексы и их обязательные доли в таблицу.
Таблица 10. Баланс рабочего времени КМ по продажам
Распределение времени КМ, приведенное в таблице, не строгое. Возможно перераспределение, но значительные изменения приводят к снижению эффективности коммерческого персонала. Старайтесь придерживаться этих цифр и организовывать работу менеджеров, сотрудников других подразделений, структуру коммерческого блока, регламенты и бизнес-процессы, функционал коммерческого блока, настройку и внедрение ПО так, чтобы приближаться к значениям индексов из таблицы.
2.3. Время КМ в сравнении с другими продавцами
В этой книге мы говорим об институте клиентских менеджеров, но часто упоминаем и активных менеджеров. Это закономерно, так как позволяет четко различать функционал и инструменты этих двух типов менеджеров. Сравним распределение времени активных менеджеров и КМ для того, чтобы усилить понимание разницы между ними.
Таблица 11
Не забываем аксиомы и разницу в функционале этих типов менеджеров. КМ работает с большим количеством заказов, приносит, как правило, больше денег своей компании. Такое количество заказов заставляет его чаще коммуницировать с коллегами и активнее участвовать во внутренних бизнес-процессах. Также КМ для решения задач, связанных с развитием ассортимента, повышением удовлетворенности и лояльности заказчика, участвует в оценке и корректировке процессов и сервисов компании. Из-за этого он больше вовлечен в процессы и корпоративные коммуникации.
Если лидогенерация настроена правильно, активные менеджеры работают со своей целевой аудиторией, то, как правило, используют отработанные процессы и сервисы. У них немного задач в обеспечении заказов, а следовательно, они меньше времени тратят на внутренние процессы и общение с коллегами. «Вход» к новым клиентам обеспечивается положительными отзывами, отработанным ассортиментом, сервисами и ценовыми предложениями. У активного менеджера может быть больше клиентов в разработке, но актуальных заказов меньше, чем у КМ, и еще меньше заказов в обеспечении. Таким образом, активные менеджеры меньше вовлечены в процессы и внутрикорпоративное общение, и поэтому тратят на процессы и ВКК в два раза меньше времени, чем КМ.