Показатели планирования работы с клиентами количественно практически не отличаются, но качественно отличаются значительно. По каждому постоянному клиенту у КМ стоит от 5 до 3 задач, а по новому клиенту одна – осуществление сделки. КМ планирует, как будет развивать постоянного клиента, включая необходимые изменения внутри компании, свои инструменты и их комбинации для каждой задачи. Активный менеджер, добиваясь сделки, использует ограниченное количество инструментов, но он должен использовать их максимально эффективно. Он планирует конкретные встречи, презентации, звонки, отрабатывает переговоры, речевые модули для продвижения по этапам продаж. Делать ему это нужно очень качественно, так как у него за всю жизнь может быть только одна возможность или попытка «войти» к клиенту.
На аналитику КМ тратит в 3–4 раза больше времени, чем активный менеджер. Данные, аналитика – это то, что помогает КМ планировать, подбирать инструменты и реализовывать задачи, которые стоят перед ним по каждому клиенту. Активный же менеджер использует и занимается аналитикой только на «входе» к клиенту, и то в идеале. Аналитику по нему он должен получать от маркетинга или аналитического отдела. Вы помните, что психотип активного менеджера не позволяет ему работать с бумагами. Для него это кара небесная. Да и с цифрами активные менеджеры не всегда в ладах. Собственно, при работе с новыми клиентами им нужно готовить мало документов. Если в компании налажена правильная договорная работа, применяются автоматические инструменты формирования КП, писем, используются шаблоны, если у активных менеджеров есть помощники или им помогает бэк-офис, то на работу с документами они тратят до 2–2,5 % своего времени. Кстати, работа с документами – это самая значительная точка роста для увеличения времени работы менеджеров с клиентами. Посмотрите внимательно, сколько менеджеры тратят на документы. Мы уверены, что 5 %, а то и 10 % можно «откусить» в пользу коммуникаций с клиентами.
И, наконец, разница в количестве времени на общение с клиентами. Активный менеджер должен уделять этому делу существенную часть своего рабочего дня. Хочешь продавать больше – больше продавай. Трать именно на продажи больше времени. В некоторых транзакционных и консультационно-транзакционных продажах работает так называемый вероятностный принцип продаж. Чем больше раз контактируем с клиентом, тем большее количество сделок получаем в итоге. И вопрос не в компетенциях, а в попадании в момент активной потребности клиента и вероятностном подходе. Чем больше раз кинем кости, тем больше вероятность выкинуть ду-шеш. Такой подход часто реализуется в продаже строительных материалов небольшим бригадам и частникам в регионах. Кстати, он же позволяет небольшим региональным компаниям успешно конкурировать с монстрами DIY-рынка.
Для КМ времени на коммуникации нужно меньше: все-таки он работает с постоянным клиентом, который лоялен (надеемся). Коммуникации сводятся к двум типам: текущие заказы и развитие клиентов (те 9 задач, о которых говорили в первой главе). Мы определили, что прием спецификации заказа – это не коммуникация, а процесс. Хотя в процессах приема заказов мы тоже должны общаться с целью развития клиента или увеличения заказа, но это не всегда возможно. Коммуникации по развитию клиента не так часты. Как бы мы ни хотели, мы не можем каждый день общаться с постоянным клиентом, например, по поводу расширения ассортимента. Клиенту это тупо надоест, если мы делаем это не вовремя и без плана. Плюс у постоянных клиентов есть свои процессы во времени, к примеру, по ротации товара в матрице. И долбить его по вводу нового ассортимента за полгода до ассортиментного комитета – пустая трата времени и сил.
Поэтому КМ достаточно 25–30 % времени на общение с клиентом, а активному менеджеру – 40–50 %. Пятьдесят, конечно, редкость, но к этому значению нужно стремиться.
Итак, в этом разделе мы правильно распределили время по укрупненным работам, функциям и задачам (индексам) КМ, разобрали, почему распределение должно быть именно таким, и сравнили распределение времени активных и клиентских менеджеров для полноты картины.
2.4. Правильная должностная инструкция КМ (да и любого другого менеджера по продажам)
После проведения ФРД, понимая, как сейчас распределено рабочее время ваших сотрудников, мы получим плюс-минус идеальный вариант организации работы, в нашем случае клиентского менеджера. Да, это на бумаге выглядит легко и быстро. Перейти к правильному распределению не так просто. Этот процесс требует пересмотра практически всей работы коммерческого блока и часто приводит к реструктурированию всей компании, включая отделы обеспечения.
Что значит снизить время на ВКК и время участия КМ в процессах? Это потребует реорганизации всех бизнес-процессов, формирования новых регламентов, перекладывания части функций с КМ на службы обеспечения заказов (операционистов, логистику, складские подразделения, финансистов, юристов и др.). То, что раньше делал КМ, теперь должны делать другие подразделения.
Вспоминаем кейс с крупным химическим производством. Компания производит пластикаты для производства кабельной продукции. КМ (а фактически в компании только они и есть, так как все клиенты известны, их в РФ всего четыре, появиться новым практически неоткуда) занимались всем, включая контроль очередности производства отдельных заказов, закупки сырья, очередности загрузки производственных линий. ВКК и Бп – более 50 %! То есть схема такая: получил запрос от клиента и побежал по складам сырья и готовой продукции, по производственным цехам пропихивать свой заказ. Дел по развитию клиентов у них вагон и маленькая тележка, а вот заниматься этим у них попросту не было времени.
Из-за многих факторов клиенты закупают пластикаты у всех четырех производителей, не выделяя кого-то одного. Доля каждого производителя в закупках крупных и средних клиентов составляет не более 30 %. Клиенты раскидывают заказы по всем производителям и выбирают на основании наличия и стоимости. Вот где потенциал для развития и работы КМ. Увеличьте на 30–50 % долю своих заказов у части клиентов и получите рост продаж, а главное – стабильность в получении заказов и более организованные производственные процессы по изготовлению широкой номенклатуры изделий с уменьшением циклов переналадки. Решение на поверхности: развивай клиентов, и будет не только рост продаж, но и повышение рентабельности производства.
Но куда там! Как развивать постоянных клиентов, когда менеджеры фактически выполняют задачи сотрудников планово-диспетчерского отдела на производстве, пропихивая заказы своих постоянных клиентов?
Что в этом случае значит снять с КМ функции администрирования заказа? Передать эти функции кому-то другому. Текущая структура не предполагала сотрудников с такими задачами. Пришлось создавать отдел обеспечения заказов с прямым подчинением директору по производству, то есть изменить структуру, увеличить штат, увеличить ФЗП и т. д. А на производстве с низкой рентабельностью это ой как непросто. Фактически такая реорганизация – это инвестиционный проект, так как положительный эффект придет спустя время.
Но мы добились снижения времени КМ на обеспечение заказов в три с лишним раза! Да, цена такого снижения очень высока. Чем сложнее производственные процессы, исполнение заказов, тем сложнее и затратнее проводить нормализацию распределения времени работы КМ. Но такие процессы стоят того! В этом кейсе мы еще ввели мотивацию КМ, основанную не на валовом объеме заказов, а на увеличении доли заказов у клиента относительно конкурентов. Сфокусировали менеджеров на борьбе за долю в портфеле клиентов, убрали между ними неформальное соревнование «набери больше заказов».
Укрупненная оптимизация распределения времени не отвечает нам на вопрос: «А что, собственно, должен делать КМ?» Далее нужно переходить к детализации функций, процессов, операций и действий. Все это должно отражаться в должностных инструкциях КМ.
Насколько правильно мы проработаем ДИ, настолько новым и текущим КМ будет понятно, что они должны делать. К сожалению, даже сейчас на постсоветском пространстве так и не развились на достаточном уровне методология организации процессов и институты HR-поддержки коммерческих блоков.
В развитых странах, как только размер компании превышает 70 человек, появляется HR-специалист, который обязан только увеличивать производительность сотрудников (включая коммерческий персонал), а не перекладывать папочки с личными делами и заниматься организацией корпоративов и командировок.
Как только размер компании в развитых странах превышает 150 сотрудников, в обязательном порядке появляется отдел или сотрудник, который занимается методологическими задачами: анализом, контролем, формированием, описанием и оптимизаций бизнес-процессов и регламентов. Жесткая конкуренция заставляет оптимизировать процессы, добиваясь максимального снижения себестоимости производства и процессов. У нас пока так не получается из-за низкого уровня конкуренции. Да, и не рассказывайте мне, как вы с утра до вечера бьетесь с конкурентами. Высокие наценки, большое влияние государственных бюджетов, административные ресурсы всех уровней, несостоятельность законодательной, исполнительной и судебной власти, низкие управленческие компетенции – все это условия слабой конкуренции. Мы всегда можем закрыть раздолбайство повышенной наценкой.
Правильная ДИ призвана четко изложить, что должен делать сотрудник. У нас же большинство ДИ пишутся при помощи «причесывания» под свою компанию образцов, скачанных из интернета.
Также, кроме понимания сотрудником своих прямых обязанностей, ДИ способствует управлению этим сотрудником, так как эту инструкцию необходимо подписать и придерживаться написанных в ней обязанностей.
Давайте рассмотрим, как, на наш взгляд, должна выглядеть правильная ДИ (полную версию ДИ вы можете запросить по электронной почте expert@salecraft.pro). Будем останавливаться на значимых разделах и разделах, которые традиционно не попадают в ДИ.