Естественно, все начинается с названия позиции (должности). Мы в этой книге говорим о КМ. Значит, и позиция должна называться «КЛИЕНТСКИЙ МЕНЕДЖЕР», а не просто «менеджер». Не нужно делать общую инструкцию на всех. Каждый сотрудник, придя в компанию, должен четко понимать, кто он, чем отличается его должность от других, что входит в его обязанности, что от него требует компания, за что она платит ему деньги. ДИ – часть программы адаптации новых сотрудников и призваны четким описанием облегчить вход в должность. Размытые формулировки приводят к увеличению сроков адаптации, непониманию реальных целей и функций.
Следующий раздел – это цели, то есть задачи самого верхнего уровня. Для КМ их только три!
1. Увеличение объемов продаж постоянным клиентам.
2. Расширение ассортимента продаж постоянным клиентам.
3. Увеличение лояльности постоянных клиентов.
Именно эти цели должен преследовать любой КМ. Иногда ставят следующие цели должности в ДИ (если вообще указывают их):
• прием заказов;
• продажи постоянным клиентам.
Мы уже говорили, что продажи постоянным клиентам – это вообще не задача КМ. Продавать постоянным клиентам может операционист (как говорят у нас в Salecraft, осуществлять сбыт). А вот увеличивать и расширять – это менеджерская задача. Нам не нужен сотрудник, который принимает заказы. Нам нужен менеджер, который увеличивает частоту, средний чек, ассортимент в продажах постоянным клиентам.
Стоит отметить, что операционист может быть высокой квалификации. Как подтверждение – пример нашего проекта для логистической компании. КМ формально исполняли роль внутренних операционистов, администрируя все процессы по обработке грузов и контейнеров внутри компании и внешних коммуникаторов с клиентами, получая и передавая информацию по грузам клиентам. Очень высокая загруженность не позволяла им выделять время на развитие клиентов, хотя доля компании в портфелях клиентов колебалась от 20 % до 50 %, так как клиенты работали сразу с несколькими компаниями. Решить задачу можно было двумя способами:
Сократить количество клиентов на одного КМ, высвободив ему время на развитие клиентов. Но такое решение вызывало две проблемы: увеличение штата КМ, а найти хорошего операциониста-логиста не так просто, и КМ при сокращении количества клиентов все равно не могли полноценно выделять время на развитие, так как постоянно требовалось быть в контакте с клиентами, получая и передавая операционную информацию. Получается, что мы или недостаточно отдаемся развитию клиентов, или теряем в качестве оказания услуги, снижая оперативность.
Выделить в клиентском отделе сотрудника, который плотно взаимодействует с КМ и может находить время на развитие клиента. Этим сотрудником стал старший менеджер, который не работал с клиентами по текущим заказам, а только занимался администрированием работы КМ и в паре со своими КМ занимался развитием клиентов, увеличивая долю компании в их портфеле. Поставить только старшему менеджеру задачу развития клиентов – значит снизить эффективность выполнения этой задачи, так как клиенты лояльнее к КМ, с которыми постоянно общаются, чем к старшему менеджеру, которого они не знали ранее. Таким образом мы решили, как выполнять задачи верхнего уровня в этой компании: увеличивать объемы продаж постоянным клиентам и расширять ассортимент продаж постоянным клиентам.
Внимательный читатель может подловить нас: а как же допродажи при приеме заказа операционистами в транзакционных продажах? Это тоже увеличение среднего чека, а равно увеличение объемов продаж и расширение ассортимента. Да, вы совершенно правы, но возможности операциониста по увеличению чека очень ограничены. Причины этого следующие:
1. Слабое знание особенностей каждого клиента.
2. Ограниченность по времени при приеме заказа (в транзакционных продажах скорость и количество заказов стоит во главе угла взаимодействия с клиентами).
3. Недостаточная квалификация операционистов в вопросах продуктов компании.
4. Другой психотип операциониста. Хотя по психотипу операционисты близки к КМ, все равно эффективному операционисту не будет хватать экстраверсии и ассертивности для значительного воздействия на клиента.
Поэтому у операциониста стоит задача увеличения среднего чека на 5–10 % от принимаемого заказа. А вот у КМ – более амбициозные цели: пенетрация до максимума, увеличение доли компании в портфеле, договоренности по принципиально новым товарам и т. д.
Увеличение лояльности – хороший агрегированный параметр, который содержит и удовлетворенность постоянных клиентов, и задачи их удержания. Увеличение лояльности – это системная работа не только с клиентом, но и внутри компании по улучшению ее сервисов для клиентов, улучшению сервисных коэффициентов и т. д. Операционист может ее исполнять только благодаря четким скриптам и строгому исполнению регламентов. А КМ контролирует удовлетворенность клиентов, определяет их потенциальные потребности, участвует в подборе нового ассортимента, во внутренних процессах улучшения сервисов, нивелирует негативные ситуации по обеспечению заказов на стороне клиента, развивает взаимоотношения между максимальным количеством сотрудников компании клиента и своей компании.
После целей в ДИ КМ описывается иерархия от руководителя департамента или руководителя компании до самого КМ. Как правило, до пяти уровней подчиненности: коммерческий директор, руководитель офиса или подразделения, руководитель отдела продаж, старший менеджер, клиентский менеджер. В определенных случаях в компаниях вводится позиция директора по продажам. Он может быть над коммерческим директором в центральном офисе или над руководителем отдела продаж в выделенном офисе/представительстве.
Наличие всей структуры подчиненности необходимо, чтобы КМ точно понимал, кто кому подчиняется, кто за что в руководстве отвечает. Это дает новому сотруднику дополнительное понимание структуры и иерархии в компании.
Рис. 2
Следующий раздел очень редко присутствует в ДИ, которые мы видим на рынке. Это ЦКП. То, за что компания платит КМ. Мы уже знаем все ЦКП КМ, но в реальных ДИ к ним должны быть добавлены более конкретные задачи:
1. Денежные средства на счетах компании.
2. Удержание ДЗ и ПДЗ в установленных границах.
3. Обеспечение документооборота между клиентом и компанией (или контроля ДО, так как от него зависит своевременное получение денег).
Вкупе с ЦКП из первой главы приведенные выше задачи составляют полный список ЦКП КМ, которые должны быть отражены в ДИ. Но не обязательно нужно использовать их все. Состав, конечно, зависит от организационной и функциональной структуры коммерческого блока и может меняться от компании к компании. Например, если у вас есть отдел документооборота, то КМ не создает для компании ЦКП «вовремя, в полном количестве и в установленной форме переданные и принятые от клиента первичные и иные документы». Этот ЦКП должен производить отдел документооборота.
В разделе ЦКП также важно указать, кто является непосредственным потребителем этого продукта:
• деньги на счетах компании – коммерческий директор, генеральный директор, финансовый директор;
• лояльность клиентов – РОП, директор по продажам, коммерческий директор и т. д.
Указание непосредственного потребителя ЦКП в компании четко показывает, кто контролирует этот ЦКП и с кем КМ взаимодействует при его обеспечении внутри компании.
Включение ЦКП в ДИ значительно облегчит для менеджера понимание системы мотивации, так как именно ЦКП – основа плана материальной мотивации.
Далее в ДИ идет непосредственное перечисление функционала КМ. Важно опускаться на второй, а где-то и третий уровень функций, чтобы перечислить их максимально подробно. Для каждой функции в компании должны быть описаны инструменты. Описание может находиться в Книге продаж или в корпоративной базе знаний, но оно должно быть обязательно. Иначе КМ имеет право сказать: «А как это делать?»
Здесь стоит остановиться на кадровой политике компаний. Кадровая политика в том числе описывает, как компания по уровню заработной платы соотносится с рынком. Если выбрано направление, согласно которому компания платит ниже рынка, значит, мы нанимаем низкоквалифицированный персонал и с помощью регламентов и программы обучения доводим квалификацию персонала до минимально достаточной. При такой политике в компании максимально развиты регламенты, автоматизация, процессы обучения и оценки персонала. Компания готова к высокой текучке кадров. Ее настроенная система адаптации, регламентов и подготовки кадров позволяет экономить на ФОТ.
Если в компании принята кадровая политика, при которой она платит заработную плату на среднерыночном уровне, тогда требования к адаптации, программам обучения ниже, но они тоже должны быть. И соответственно, если компания готова платить сотрудникам выше рынка, значит, она старается нанимать сотрудников с высокой квалификацией. Заработные платы такого уровня компенсируются высокими наценками на продукты компании (они, как минимум, должны быть уникальными или с максимальным для рынка качеством и сервисом). И одновременно низкими инвестициями компании в персонал или полным их отсутствием.
К чему это все? Даже если компания готова нанимать высококвалифицированный персонал, в базе знаний должно быть описание функций (как их нужно выполнять, какие стандарты «входа» и «выхода» у каждой функции). Если этого нет, то слаженных действий между нанятыми эйнштейнами у вас не будет.
Понятно, что для каждой из трех кадровых политик нужны описания и инструкции разной глубины. Чем выше по квалификации сотрудников мы нанимаем, тем ниже по детализации нужны описания.
Вернемся к разделу описания функций. Мы уже говорили, что описание должно быть на втором, а иногда даже на третьем уровне детализации функций. Что это значит? Продемонстрируем на двух примерах для активного менеджера и КМ.
Таблица 12. Активный менеджер