Каждый из столбцов приводит к одному результату – привлечению нового клиента. Но детализация разная.
Таблица 13. Клиентский менеджер
В таблице для КМ представлены функции по поставкам нового ассортимента для В2В-клиента. Если говорить о поставках розничным компаниям на рынке FMCG, то функций третьего уровня будет еще больше. Добавятся анализ товарной матрицы, мониторинг товаров конкурентов на полках магазинов, формирование и предоставление отчетов по продажам новых позиций в других розничных сетях и т. д.
Таким образом, в зависимости от квалификации персонала компании в раздел функций вносим с необходимой детализацией все то, что должен делать менеджер.
Рекомендация. Если вы хотите, чтобы ДИ были реально работающими и на них можно было ссылаться в работе с новыми и текущими менеджерами, то избегайте включения туда функций, которые специалисты сейчас не выполняют. Некоторые вставляют функции «на будущее», реально ненужные сейчас или с размытыми формулировками из интернета. Зачем включать в функции то, что сотрудник не будет делать? Это только усложнит поиск персонала и повысит зарплатные ожидания кандидатов, так как хороший кандидат всегда просит показать ему ДИ своей позиции. Иногда открываешь ДИ менеджеров, а затем вакансии, которые на их основе делают рекрутеры, и пугаешься. «Проведение рыночных исследований…» Вы кого ищете? Менеджера или сотрудника исследовательского центра маркетинговой компании? Аналитики сейчас ой как недешевы!
Итак:
✓ Старайтесь вписать все функции в ДИ второго и третьего уровня, которые реально должен исполнять КМ. Это позволит контролировать менеджера, полноценно оценивать требуемые от него компетенции и на основании подробного описания функций постепенно или сразу формировать инструкции и регламенты по необходимому функционалу. Напоминаем: ДИ – это о том, ЧТО делать, а регламенты – о том, КАК.
✓ В личные функции включайте те, что направлены на взаимодействие с другими сотрудниками: постановка задач, передача данных по заказу и т. д. Хотя в ДИ есть раздел взаимодействия с другими подразделениями, в функционал позиции включать их обязательно, так как менеджер должен их знать и уметь исполнять. На эти совместные функции он тратит свое рабочее время.
Как раз совместные функции – это следующий раздел правильной ДИ. В этом разделе перечисляем, с кем КМ взаимодействует в рамках своего функционала. В этом разделе не стоит подробно перечислять все функции. Мы их уже перечислили в личных функциях, и они отражаются в регламентах и инструкциях. Здесь вы должны четко обозначить, с кем взаимодействует КМ, описывая более подробно.
Пример
Логистика:
1. Согласование условий доставки и возврата товаров.
2. Передача данных для доставки товаров и т. д. – подробно.
После перечисления всех функций стоит рассказать о лайфхаке правильной ДИ. Мы в Salecraft используем этот инструмент уже много лет. Фишка подсмотрена экспертами нашей компании у одного мирового лидера, входящего в топ-50 компаний. Напротив каждой функции обязательно указываем процент рабочего времени, которое менеджер в текущей работе должен тратить на ее исполнение.
Смысл прост. Мы не только указываем, что должен делать менеджер, но и сколько времени он должен это делать. Посудите сами: если мы написали «увеличение номенклатуры поставок», а сколько он этим должен заниматься, не указали (а это один из основных ЦКП КМ), то что нам ждать от КМ? Ну, раз в месяц он что-то сделает для увеличения ассортимента в течение пяти минут и будет прав. Нет же четкого понимания, сколько он это должен делать. Так вы сможете фокусировать менеджера на тех функциях, которые будут основными при производстве ЦКП для компании!
Вы спросите: «А как же распределить процент времени?» Все просто. Смотрим на ФРД, придерживаемся правильного распределения времени и постепенно опускаемся от общего к частному. На конкретных функциях нет необходимости попасть до сотой процента. Важно, чтобы было видно общее распределение.
Мы определили, что КМ должен 25–30 % времени тратить на общение с клиентами. По перечню функций видим, какие из них требуют подобного взаимодействия: презентации расширения ассортимента, увеличение средних чеков текущих заказов, согласование документов и т. д. И уже в зависимости от количества клиентов, частоты заказов, необходимых инструментов в работе КМ ориентировочно распределяем 25 % его рабочего времени по отдельным функциям, которые включают непосредственное общение с клиентом. И так поступаем со всеми основными функциями.
Выше мы перечислили разделы и способ описания ДИ, которые редко встречаются в РФ, но по опыту наших проектов необходимы для четкого описания позиции: что и сколько по времени должен делать менеджер, за что ему компания платит деньги – для определения списка необходимого описания функций, инструментов, отраженных в инструкциях и регламентах.
Заканчивается ДИ теми разделами, которые обязательны для этого документа по ТК РФ и правилам кадрового документооборота.
Методическая база для принятия решений:
• какими внутренними и внешними документами руководствуется в своей работе сотрудник;
• какие документы, регламенты и внутренние нормативные акты должен знать и применять в работе сотрудник;
• какие документы, регламенты, нормативные акты, требования законодательства должен неукоснительно выполнять сотрудник;
• какие права имеет сотрудник, какая ответственность на него возлагается, в каких документах это регламентируется;
• должностные характеристики, четко определяющие, подходит на эту позицию кандидат или нет;
• необходимые навыки и знания;
• порядок утверждения кандидатов на позицию;
• список сотрудников, которые обязательно должны быть ознакомлены с данным документом;
• порядок обработки, регистрации и хранения документа.
Мы не будем подробно рассматривать все эти разделы, оставим это нашим коллегам, которые готовят HR-специалистов и консультируют по кадровому документообороту.
Сделаем несколько комментариев:
1. Не подходите формально к этим разделам. Они могут облегчить вам отношения с нелояльным сотрудником, трудовой инспекцией и, не дай бог, с обвинителем и судьей.
2. Подробно и обдуманно заполняйте разделы с должностными характеристиками, навыками и знаниями. Эти разделы четко показывают, что должны развивать сотрудники на своих позициях и снимают вопросы сотрудников о большом количестве программ обучения.
3. Не гнушайтесь перечислением психотипов и личностных характеристик сотрудников, которые должны занимать данную позицию. Это облегчит дальнейшие наем и отбор, так как ДИ – это официальный документ. А профиль и аватар позиции – внутренний документ компании.
4. Если у вас в компании принята программа грейдов, обязательно отразите их, указав сроки, которые даются сотрудникам на прохождение (если сроки обязательны).
5. Не пишите ничего лишнего, что увидели в интернете и не имеет отношения к вашей компании.
6. Если у вас не развита HR-поддержка продаж, подключите к созданию или корректировке ДИ непосредственных руководителей.
7. Если на позиции есть обязательные требования, которые регламентируются какими-либо стандартами, обязательно перечисляйте их. Например, знание языков по той или иной системе, образование по программам MBA, ISO, курсу «Бережливое производство» и т. д.
Этим мы хотели бы закончить главу о распределении рабочего времени, ФРД и правильных ДИ, которые нужно использовать при организации и формализации работы КМ.
В конце раздела у вас может возникнуть вопрос: «А почему в этом разделе мы не написали все функции, которые должны быть отражены в ДИ КМ?» Во-первых, как говорилось выше, мы призываем не использовать шаблоны. ДИ индивидуальны для каждой компании, важно понимать принципы формирования. Во-вторых, вся эта книга посвящена функционалу КМ. Прочитав ее до конца, выбрав необходимые инструменты для вашей компании, вы легко сможете составить правильную по структуре, составу и перечню функций ДИ КМ. В-третьих, если перечислять все функции КМ третьего уровня, то не хватит и 300 страниц, так как, несмотря на незначительно большее количество функций первого уровня (а это, собственно, девять задач КМ), при описании функций третьего уровня без конкретики для каждой компании и ее специфики их количество будет расти в геометрической прогрессии. Поэтому нужно идти от обратного: определять задачи, подбирать под них инструменты работы КМ, а уже по ним писать функции второго и третьего уровня.
Трудовые функции конкретно для вашей компании могут быть отображены в ФРД действующего КМ. Правда, одного дня для всех функций будет мало, а вот фотофиксация рабочей недели внесет 90 % всех действий в ДИ.
2.5. Итоги главы 2. Задания на внедрение
Правильное распределение рабочего времени – ключ к эффективности. Если ваши менеджеры за определенное время в среднем производят на 10–20 % больше результата, чем менеджеры конкурентов, то вы забираете долю рынка благодаря эффективности труда.
Идеальное рабочее место продавца – это мозг и сердце клиента!
В РФ продавцы за 480-минутный рабочий день в среднем воздействуют на мозг и сердце клиента 39 минут, то есть 8 % рабочего времени.
Хотите удвоить продажи? Удвойте время, которое вы фактически продаете! Но это легче сказать, чем сделать, ведь на КМ сваливается множество задач, которые не имеют отношения к продажам.
Какие задачи и за кого выполняют КМ, можно узнать, проведя ФРД – фотофиксацию рабочего дня. Если провести ее правильно, то вы в процентном соотношении увидите, куда утекает рабочее время ваших пчелок.
После проведения ФРД обязательно перераспределите рабочее время КМ. Лишите их алиби под названием «мне некогда было продавать». И освободите до 120 минут для воздействия на мозг и сердце клиентов.
Для четкого понимания своей работы необходимо составить правильную ДИ – должностную инструкцию. Это не скачанная в интернете, а написанная вами ДИ согласно конкретным функциям, задачам и действиям, применимым к КМ в вашей компании.