ДИ отвечает на вопрос «ЧТО делать?», а потом к каждому пункту этого списка можно сделать регламент, который будет отвечать на вопрос «КАК делать?».
Для составления правильной инструкции определите:
• название должности;
• цели должности;
• порядок иерархического подчинения;
• ценные конечные продукты;
• список функциональных обязанностей, включая совместные;
• перечень регламентов, которыми можно руководствоваться в текущей деятельности;
• перечень прав и обязанностей;
• список знаний, которыми необходимо овладеть для того, чтобы выполнять функции, приводящие к результату;
• список личных качеств, которые помогут овладеть знаниями и выполнять обязанности.
Не стоит писать функции на будущее, по которым никто не работает в настоящем. Пишите только те, что должен выполнять ваш сотрудник сейчас.
Задания на внедрение:
1. Провести замер скорости печати своих сотрудников. Минимальное значение для аккредитации – 180 ударов в минуту. Всем, у кого меньше, – стоит обучиться и повысить скорость печати.
2. Провести фотографирование рабочего дня сотрудников и выявить наибольшие «поглотители» времени.
3. Разгрузить КМ от непрофильных задач вне их ЦКП и передать эти работы смежным службам, операционистам или сотрудникам бэк-офиса.
4. Обязать КМ (и проконтролировать повторной ФРД) перераспределить время согласно новой схеме. Если не получается, то обсудить причины.
5. Составить список целей вашей должности КМ.
6. Составить список ЦКП, которые производит КМ.
7. Составить список функциональных обязанностей крупными блоками (первый уровень), который вытекает из целей и результатов труда.
8. Разбить каждый блок функций на более мелкие задачи (декомпозиция до второго уровня). При необходимости и эти задачи разбить на простые действия (декомпозиция до третьего уровня).
9. После составления полного перечня действий вписать, какой предположительный процент времени будет отведен под каждое из них.
10. Заполнить остальные разделы ДИ до готовности.
11. Обсудить их с КМ. После внесения справедливых корректировок каждому КМ подписать.
Глава 3Замеры в работе клиентского менеджера
Наука начинается с тех пор, как начинают измерять. Точная наука немыслима без меры.
В информации тем больше истины, чем больше в ней цифр.
Все, что мы не замеряем, мы не контролируем и, по сути, не управляем этим!
Пусть вашим конкурентным преимуществом будет скорость принятия верных решений на основе замеров показателей.
Задача руководителя – ежемесячно (а может, и чаще) внедрять хотя бы по одному новому замеру. Это позволит вам объективно видеть картину происходящего и принимать верные управленческие решения. Это архиважно!
Представьте, что вы планируете совершить трансатлантический перелет и попали в кабину пилота. На его приборной панели вы видите лишь один датчик, который показывает уровень топлива в баке. И все! Вы, скорее всего, удивитесь и спросите пилота, почему так мало данных, на что получите ответ: «А что, мне достаточно. Главное понимать, сколько мы еще пролетим». Скорее всего, вы покинете борт этого самолета.
Тогда как же управлять клиентским отделом без замеров? По сути, никак.
Одна из лучших инвестиций, которые вы можете сделать – это инвестиция в контроль ваших сотрудников!
Мы сторонники тотального контроля, который, впрочем, может быть ненавязчивым. Мы противники лишней траты времени на составление отчетов, поэтому применяем максимально простые, но полные и автоматизированные системы учета и контроля продавцов. В этом поможет CRM-система.
Однако избежать внедрения ряда отчетов пока вряд ли удастся. Необходимо будет приучить людей фиксировать не только свои результаты, но и действия. Мы хотим точно знать, чем именно занимался сотрудник и как он это делал? Мы хотим в любой момент иметь возможность проверить, посчитать количество действий, послушать, посмотреть работу наших продавцов? Так давайте же это организуем!
Продажа – слишком серьезное занятие, чтобы полностью отдать его на волю продавцам. Поэтому нам надо контролировать все, что они делают, по возможности не отвлекая от работы и не тратя на это их время. Не жалейте сил в организации контроля и будьте непреклонны. Это ваша акватория, и все, что в ней происходит, случается лишь с вашего разрешения или попустительства.
От качества контроля зависит минимум половина успеха дела.
Мы в этом уверены!
Контроль – это услуга, которую оказывает руководитель своим подчиненным, сравнивая фактический результат с запланированным и давая обратную связь для достижения идеального результата.
И дело не в недоверии сотрудникам. Ваша обратная связь может стать для них помощью. Но тогда контролирующий сам должен понимать, что будет идеальным результатом, уметь оценить отклонения и дать верный совет.
Контроль без обратной связи называется мониторингом. Это наблюдение, которое не дает эффекта улучшения и может выполняться любым человеком по четким правилам.
Когда все показатели сводятся в единый файл, получается приборная панель, как в кабине пилота самолета, и все данные статистики видны для принятия управленческих решений.
Рис. 3
Мы замеряем до 87 показателей в отделе продаж. Если вы хотите получить полный перечень замеров, то просто запросите его, написав нам на почту expert@salecrasft.ru с пометкой «замер показателей в ОП». Мы вышлем его вам.
В этой главе мы подробно рассмотрим статистику, которую необходимо периодически замерять в клиентском отделе. Не спешите замерять все и сразу, так как сбор первичной информации потребует привычки ваших менеджеров, как и обкат правильной формы отчета. Вначале вы получите некую таблицу, в которой увидите одну точную цифру, как на приборной панели исправного самолета или автомобиля. Это во многом поможет вам понимать истинную суть происходящего и принимать правильные решения. Потом приступите к следующему замеру и так далее, по одному. Через год у вас уже может быть 12 показателей, которые помогут вам в управлении.
Итак, вперед, выстраивать свою приборную панель!
3.1. Обязательные замеры в работе КМ
В начале книги мы много раз говорили о том, что работа КМ – это в большей степени работа с цифрами о клиентах и их покупках. КМ должен постоянно анализировать множество данных по продажам и заказам. Ниже в этой главе мы будем говорить об основных замерах, которые нужно базово использовать: краткое описание замера, для чего он нужен, какие управленческие решения мы можем принимать, используя тот или иной замер.
Но в самом начале главы хочется поговорить о частых ошибках, связанных с фиксацией, накоплением и обработкой данных о продажах.
Компания может иметь развитую IT-структуру, интегрированные системы управленческого учета, бухгалтерской отчетности и управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), но из-за многих факторов системы используются не полностью или с серьезными ограничениями.
Первая и самая серьезная ошибка в аналитике всех В2В-продаж – неполный сбор данных по обращению постоянных, да и новых клиентов. Далеко не все запросы от клиентов фиксируются. Мы достаточно прозрачно можем проследить заказы, по которым прошли какие-то обязательные действия: выписка счета, проведение реализации или поступление денежных средств. А то, что происходит с обращениями до этих действий или между ними, нигде не фиксируется. Например, постоянный клиент звонит и проговаривает заказ, менеджер дает клиенту устный ответ по ценам и наличию на складе. Если ответ не устроил постоянного клиента и он отказался от устного заказа, то не пошедший в работу заказ не будет зафиксирован ни в одной из учетных систем. Что это значит? Мы не получим для анализа полные данные по потенциальным и актуальным заказам в разрезе ассортимента, нового ассортимента, частоты заказов, необходимого складского остатка и т. д. Все последующие выводы, сделанные на основании неполных данных, будут кривыми. Так что нужно обязательно фиксировать все обращения. Даже те, которые не пошли в дальнейшую работу. Для этого можно упрощенно использовать таблицу ВВО (ведомость входящих обращений).
Вариантов ВВО может быть много. Для простоты их можно загрузить в Google Docs с открытым доступом для всех КМ, куда они будут заносить информацию об обращениях. Однако потом вам придется обрабатывать их вручную. Можно фиксировать их в CRM, но тогда надо «научить» ее создавать отчет на основе внесенных данных.
Таблица 14. Пример ВВО
Анализ такой таблицы как минимум поможет понять, сколько денег вы теряете из-за упущенного спроса, а также замерить конверсию обращение/покупка.
Ну и, конечно, здесь не все так просто. Есть понятие «коэффициент удовлетворенности клиента» (КУК). Это соотношение того, что у нас есть на складе, к обращениям клиентов. Однако если все, что они просят, 100 % имеется в наличии, то сильно падает оборачиваемость склада и теряется прибыльность бизнеса. Когда на 100 запросов мы отвечаем 100 раз «есть, готовы предоставить», нам приходится держать много неликвидных позиций и замораживать капитал. Когда у нас в наличии только половина и мы вынуждены отказывать в быстром исполнении заказа, то клиенты ищут и находят это в других местах. Где же то волшебное сочетание КУК и оборачиваемости? Оно равно 2/3. Это принцип кинотеатра: цена на билеты должна быть высокой настолько, чтобы заполнять 2/3 зала. И тогда мы получим максимальный доход.
Вторая ошибка – отсутствие системы разнесения затрат по каждому клиенту. Да, это сложно внедрить, но без такой статистики очень тяжело оценивать конечную прибыльность работы с конкретным клиентом, а значит, и делать эффективное ценообразование под целевые клиентские группы. Валовые оценки затрат – бич наших учетных систем. Мы получаем усредненные данные по затратам в разрезе всех клиентов, что не позволяет гибко управлять наценками и самими затратами.