Возвращаясь к вопросу «Клиент всегда прав?», смотрите шпаргалку:
✓ Группа A: клиент всегда прав.
✓ Группа B: клиент иногда не прав.
✓ Группа C: клиент иногда прав.
Шутка.
После проведения ABC-классификации нужно придумать, как сэкономить на обслуживании клиентов группы C и привязать к себе клиентов группы А. Далее для всех отделов, контактирующих с клиентами, необходимо разработать регламенты обслуживания в зависимости от принадлежности клиента к той или иной группе.
Основные цели разработки регламентов разного уровня сервиса:
1. Группа А: удержание любой ценой (пример: «Когда вам удобно встретиться / принять звонок?»).
2. Группа B: качественное обслуживание (пример: «Я могу подъехать к вам на следующей неделе»).
3. Группа C: обслуживание по остаточному принципу (пример: «Позвоните или приезжайте к нам»).
Явно имеет смысл заниматься бюджетированием (время, деньги, ресурсы) направления деятельности отдела продаж. Например:
• 25 % на обслуживание групп A и B;
• 10 % на обслуживание группы C;
• 40 % на перевод из C в A и B;
• 25 % на привлечение новых клиентов.
Да-да, не удивляйтесь. Все сэкономленные 40 % времени нужно направить на повышение прибыльности существующих клиентов! Привлекать новых клиентов всегда сложнее и дороже, чем делать дополнительные продажи уже существующим. Именно поэтому рекомендуется больше времени уделять не привлечению новых клиентов, а вторичным продажам и повышению качества обслуживания старых.
Вы должны не забывать вовремя связаться с клиентом, а также изучить его потребности настолько, чтобы у клиента вообще не возникала даже мысль о звонке вам. Входящий звонок от клиента группы А или B с просьбой выписать счет – это минус вам и вашей системе продаж. В идеальном случае вы должны предвосхищать потребности клиента и знать, когда ему нужно позвонить, чтобы выписать счет. Потому что если вы вовремя не предложите клиенту сделать очередную закупку, его могут перехватить конкуренты.
Частая картина: у КМ есть клиент – старый, лояльный, с большими объемами. КМ знает все персоналии клиента, прошли вместе не один кризис. Смотрим на время, а этот клиент занимает в работе менеджера незначительное количество времени. КМ возится (именно возится) с другими небольшими клиентами. А чего на крупного лояльного клиента время тратить? Они свои, родные. Сами позвонят и сделают заказ! Это заблуждение! Время, уделяемое клиентскими менеджерами, должно быть прямо пропорционально объему их продаж. Если это не так, с большой долей вероятности вы потеряете крупного клиента. К вашему постоянному, лояльному, «жирному» клиенту регулярно стучатся активные менеджеры конкурентов, подбирают условия поставок, работы, ассортимент, чтобы переключить его на себя, и в какой-то момент они смогут подобрать ключик!
Собственно, все! Уверены, вы уже увидели, что классический анализ по всем клиентам компании – это инструмент коммерческого директора и маркетологов. А что же из АВС-анализа должен взять КМ? Для начала нужно построить не общий, а индивидуальный АВС-анализ по клиентам, с которыми работает КМ. Для аналитики КМ нет смысла в едином АВС-анализе для всех типов клиентов. Необходимо сгруппировать их по какому-либо принципу. Например, отраслевая принадлежность или по более тонким характеристикам или показателям: особенности технологического процесса, типы клиентов, с которыми работают клиенты, формы собственности, размеры компании и т. д.
Стоит остановиться на очень важном аспекте организации клиентских продаж. Этот принцип сформулировал Радмило Лукич в конце 90-х годов: чем однороднее клиентская база у менеджера, тем более эффективно он работает с ней. Стратегия осьминога: выбираешь щупальце и стараешься забрать всех клиентов в этой нише рынка.
Этот принцип выходит из способности накапливать максимальное количество компетенций, фокусируясь на одном типе клиентов. Менеджер должен не хуже самого клиента разбираться в его бизнесе. А если мы говорим о консультационных и стратегических продажах, то должен разбираться лучше. Только таким образом менеджер может развивать своих клиентов, помогая им накопленными компетенциями и собранным на рынке опытом. Мы всегда должны давать что-то клиенту, чтобы получить от него устраивающие нас объемы продаж, а лучше – рост объемов.
И обратная сторона. Чем неоднороднее клиентская база у КМ, тем он менее эффективен. В наших реалиях отдать менеджеру клиентов только одного типа очень сложно по многим причинам. Но мы должны стараться минимизировать количество типов клиентов, с которыми работают наши менеджеры.
Итак, мы строим отдельные АВС-анализы для каждого типа клиентов, объединенных по какому-либо значимому для нас принципу. Вот теперь мы можем сравнить объемы продаж схожих клиентов и понять с кем КМ недорабатывает. Если мы видим, что у двух схожих клиентов отличаются объемы продаж, то это говорит нам, что клиент с меньшим объемом отдает свои бюджеты нашим конкурентам. Так мы можем увидеть без дополнительного исследования, что наш клиент «ходит на сторону».
Здесь стоит сделать еще одно отступление, которое часто приводит в шок клиентов Salecraft. На встрече задаешь вопросы о клиентах и получаешь ответ: «У нас все клиенты разные!» Да нет! Все клиенты одинаковые и группируются по тем или иным принципам и характеристикам. ВСЕ КЛИЕНТЫ ОДИНАКОВЫЕ! И если вы не видите этого, это говорит о том, что у вас слабая маркетинговая поддержка. Посудите сами, на рынке все находятся в приблизительно равных условиях:
• работают по одному и тому же налоговому кодексу;
• работают с применением одних и тех же технологий;
• пользуются одинаковыми принципами оптимизации финансов и бизнес-процессов;
• имеют одинаковые жизненные циклы компаний и т. д.
Прорывных изобретений в технологиях с каждым годом все меньше, а главное – они общедоступны. Влияние административного ресурса тоже ослабевает с каждым годом. Да, никто не отменял личностных характеристик владельцев и управленцев, которые могут добиваться лучших результатов. Но это приводит к росту компаний, которыми они управляют, а не качественному отличию их компаний от конкурентов, отличию работы КМ с такими компаниями. Среда и рынок нормализуют игроков, что делает наших клиентов похожими, с одинаковыми характеристиками, производственными и организационными принципами. Важно понять и правильно сегментировать клиентов.
Хороший пример – компания «ВкусВилл», перевернувшая розничный бизнес в РФ, принципы управления и работы розничного бизнеса. Это компания показывала лучшую динамику по всем показателям на жестком высококонкурентном рынке. Но в разрезе работы КМ – это такая же сетевая компания, которая по размерам соотносится с тем или иным конкурентом. Да, есть особенности работы с «ВкусВилл» (глубокая работа с поставщиками по ассортименту, жесткий контроль продуктов и изделий и т. д.), но они не так радикально отличаются от других компаний в портфеле КМ. Все то же самое: анализ поставок, поиск и предложение нового ассортимента, ротирование ассортимента, выстраивание бизнес-процессов под клиента и т. д., но в случае с «ВкусВилл» с более плотной работой категорийщиков.
Конечно, отличия есть! Например, две инсталляционные компании, которые схожи по количеству сотрудников. Одна ориентируется на более быстрое реагирование на запросы своих клиентов, а значит, имеет сток ходовых позиций, а другая оптимизирует закупки и склад и закупается только под актуальные заказы большого объема. Да, у них будет разная частота закупок, но если мы посмотрим на итоговые данные, они схожи.
АВС-анализ, сделанный по клиентам одного типа, позволяет нам сравнить эффективность работы менеджера с тем или иным клиентом. Если клиент А1 за год принес нам N миллионов, а клиент А2 несколько меньше, и это меньше не соотносится с отличием мощности производства, значит, мы или недобираем в продажах у клиента А2, если его мощности больше или равны А1, или недобираем в продажах А1 (если соотношение мощности производства А1 значительно превосходит А2).
После того как мы по АВС-анализу определили, что где-то недорабатываем, необходимо от количественного перейти к качественному анализу причин, по которым с одним клиентом мы работаем хуже, чем с другими (дело в клиенте или дело в нас?). Таким образом, из АВС-анализа КМ выносит три важные вещи: понимание, с кем недорабатывает, план внутренних и внешних действий по поиску причин неудовлетворительной работы с клиентом, а после определения причин – план работы с клиентом с целью увеличить объем продаж, то есть забрать больший бюджет в его закупках.
Итак, АВС-анализ, сделанный для каждого кластера или сегмента клиентской базы, дает КМ:
1. Понимание, с кем из клиентов недорабатываем по объему продаж.
2. Почву для формирования и реализации индивидуальных планов внутренней и внешней работы по улучшению ситуации с теми клиентами, которые отдают нам не весь бюджет.
3. Возможность проверить эффективность распределения своего рабочего времени.
3.3. Количественная и качественная миграция по АВС-анализу
Миграция по АВС-анализу – это разновидность АВС-анализа, который делается LFL, то есть тот же АВС-анализ, но в динамике. Нам не столь важны конкретные объемы продаж или отгрузок, сколько динамика клиентов и их типов в общем рейтинге. Смысл этого анализа: сначала на количественных данных посмотреть, как изменились позиции клиентов относительно прошлых периодов, а потом, используя качественные методы, определить, из-за чего произошла смена позиции в АВС-анализе. И, собственно, что делать с теми клиентами, с которыми ухудшилось положение.
При формировании миграции по АВС-анализу важно использовать те же принципы разделения на типы А, В и С по обороту и количеству компаний, которые вы применяли в прошлый период. Если вы измените прошлое соотношение, например 10, 30 и 60 %, на какое-то другое, то распределение по типам за два отчетных периода будет сравнивать некорректно.