Собственно, сам анализ прост. К прошлому АВС-анализу мы добавляем текущий АВС-анализ и смотрим, как изменились позиции наших клиентов в рейтинге. Если видим компании, которые заметно ухудшили свой рейтинг (позицию или еще страшнее – перешли из одного типа в другой, – например, перешли из типа А в В), то проводим анализ причин ухудшения и планируем действия для улучшения рейтинга клиента.
Миграция по АВС-анализу также дает КМ еще два инструмента:
1. Общее движение целевых клиентов на рынке.
2. Динамику работы с разными типами клиентов.
Если у нас изменились объемы (рейтинги целого типа или сегмента клиентов), это говорит о том, что на рынке произошли какие-то изменения, которые ухудшили эффективность целевого сегмента. А это, в свою очередь, сигнализирует о необходимости принятия решения, что мы будем делать с клиентами этого сегмента: продолжать тянуть его вверх или, понимая фатальность рыночных изменений, переключим усилия с падающего сегмента на стабильный или растущий. Это очень важное решение, так как оно завязано на объемах продаж и распределении времени работы КМ.
Пытливый читатель может нас поймать: «А вдруг изменение в рейтинге всего сегмента связано не с рыночными изменениями и катаклизмами, а с косяками компании продавца, которая ухудшила сервисы для этого сегмента клиентов?» Да, внимательный читатель, ты совершенно прав! Если ухудшения сервисов сделаны осмысленно для усиления работы с другим сегментом (изменилось позиционирование и УТП), в этом нет ничего страшного. А вот если это реальное ухудшение работы со стратегическим сегментом и типом клиентов произошло из-за внутренних причин в компании поставщика, то это реальный косяк! Такая ситуация должна доводиться до руководства КМ и РКО для принятия уже тактических и стратегических решений.
Из последнего абзаца следует второй инструмент, который КМ дает миграция по АВС-анализу: визуализация динамики работы с тем или иным типом клиентов за отчетный период. При ситуации, когда КМ в начале отчетного периода были поставлены задачи фокусирования на том или ином сегменте или типе клиентов по АВС-анализу, проведение анализа миграции по АВС-анализу в конце года покажет, выполнил ли КМ задачу фокусировки на сегменте или типе клиентов или нет.
В конце раздела об АВС-анализе стоит упомянуть три момента:
1. С какой частотой проводить АВС-анализ и анализ миграции по нему. Все предельно просто. Чем выше частота заказов, тем чаще нужно проводить эти два замера. Если у нас частота заказов 2–3 в месяц, то есть цикл принятия решения о покупке составляет около недели, то оба нужно проводить ежеквартально. Если приблизительно 1–2 в месяц, то раз в полгода. Цикл принятия решения более 2 месяцев – раз в год.
2. В отдельной главе мы будем говорить об ABCD-анализе потенциала, один из этапов которого – определение бюджетов, забираемых компанией-продавцом у клиента. Делается это несколькими способами. В ситуациях, когда ни один из методов не помог, можно на основе АВС-анализа делать предположения по клиентам, в отношении которых нет информации по бюджетам. Берите за основу данные о близких по типам клиентах, по которым бюджеты известны. То есть мы находим наиболее близкого клиента по прямым или косвенным признакам и известные данные по его бюджетам переносим на клиента, чьи бюджеты мы не можем выяснить. Часто такой подход вполне достаточен: нам не нужно знать точное число (20 % или 25 % бюджета мы забираем). Важно знать, что потенциал есть!
3. Мы обращаем много внимания на ошибки и отрицательные моменты. Возможно, это связано со сложным путем, который прошла наша страна, начиная с периода становления рыночной экономики. Но в управлении продажами необходимо обращать внимание на положительные данные аналитики. Важно видеть положительные данные по клиентам в замерах и проводить анализ того, что к этому привело. А дальше использовать позитивный опыт в работе с другими клиентами и обучении менеджеров на этих примерах. Мы заметили, что разбор положительных кейсов на тренингах дает больший эффект по применению инструментов, чем отрицательных. Необходимо использовать такие вдохновляющие кейсы в программах развития менеджеров, работая с ними на утренних импектах и мини-тренингах.
3.4. XYZ-анализ
Переходим к наиболее важным замерам в работе КМ – частотным замерам. Первый из них – XYZ-анализ, при котором мы разделяем клиентов на три типа относительно частоты их заказов: пассивные, активные и гиперактивные.
Хотя XYZ-анализ хорошо показывает общую картину, использовать его в оперативной работе КМ не очень эффективно. Этот замер дает запоздалые результаты, а в работе КМ это равнозначно потере клиента. Его тоже нужно делать либо раз в год, либо раз в полугодие. И лучше совместно с АВС-анализом. Что нам дает этот общий частотный замер при работе с постоянной базой клиентов:
1. Сегментирование клиентской базы. Ведь на каждую отгрузку требуются трудозатраты. Если один клиент категории А берет 12 раз в год, а другой – 48, то обслуживать второго клиента более затратно.
2. Выделение клиентов в целевой аудитории с отклонением частоты заказов от средней частоты группы. Этот клиент брал каждую неделю, а теперь 2 раза в месяц. Склад свой завел или налево ходит?
3. Определение усредненного количества обязательных касаний для настройки CRM, в которых нельзя настроить определение индивидуальной частоты касаний постоянных клиентов. Клиент берет строго раз в месяц, значит, через 29 дней после отгрузки нужно связаться.
Для КМ также важно делать XYZ-анализ для целевых групп клиентов, а не по всей клиентской базе. Это позволит выделить клиентов, которые отклоняются от средних частот закупок своей группы вниз. По этим клиентам необходимо провести анализ среднего чека заказов и, если он тоже равен среднему чеку по группе клиентов или ниже, провести качественный анализ. С большей вероятностью КМ будет говорить, что клиент часть заказов делает на стороне. Запускаем анализ внутренних и внешних причин такой ситуации, докапываемся до истины. Если компания может что-то улучшить и заинтересована в этом клиенте, проводим ряд внутренних и внешних мероприятий, чтобы забрать чужие заказы и вернуть частоту клиента к средним значениям по группе.
Если в компании облегченная CRM, то, используя XYZ-анализ, можно настраивать автоматические задачи на коммуникации с клиентами – обязательные касания постоянных клиентов. То есть, если клиент по частоте относится к группе Y, а частота заказов в этой группе лежит между 2–3 в месяц, то по клиентам с частотой Y устанавливаем автоматические задачи на обязательное касание один раз в семь рабочих дней. Таким образом КМ не пропустит коммуникацию с клиентом, если он по каким-то причинам не сделал заказ с характерной для него частотой. Да, это серьезное усреднение, но оно все же позволит не пропустить время очередного заказа клиента и предотвратить его возможное обращение к конкуренту.
Говоря о частоте, некоторые читатели, имеющие отношение к консультационным продажам, могут сделать поверхностный вывод: «Частотный анализ не для нас, мы серьезным оборудованием занимаемся, а эти игры с частотой заказов – прерогатива транзакционных продаж». Доля правды в этом есть. Консультационные продажи имеют большие циклы сделки, и приобретение, например, технологической линии может случиться вообще один раз в жизненном цикле контрагента. Да, все правильно. Но нельзя забывать о продажах дополнительного оборудования, узлов и механизмов, технического обслуживания и, наконец, расходных материалов. Все сводится к одному: если вы плотно не работаете с клиентом, то, когда у него случится потребность во второй технологической линии, с большей вероятностью эту новую линию ему поставит другой игрок рынка, который на протяжении нескольких лет работал по другим продуктам и услугам, имеющим косвенное отношение к самой технологической линии.
Из этого мы делаем два вывода:
1. В консультационных, да и стратегических продажах для нас более значима не частота покупок, а частота заказов или возникновения потребностей по сопутствующему ассортименту и услугам.
2. Если компания планирует надолго оставаться на рынке со своими клиентами, она должна развивать ассортимент продуктов, опережая развитие самих клиентов. Если этого не делать, то в отношениях с постоянным клиентом появится кто-то третий.
Если ваш маркетинг не похож на сериал, у вас нет маркетинга!
Еще один показатель, которым может с вами поделиться XYZ-анализ, – это затраты на обслуживание каждого клиента. Если оборот по двум клиентам равен, а количество заказов отличается в два раза, то, кроме затрат склада, логистики, бухгалтерии стоит посчитать и стоимость рабочей минуты КМ. Поделите месячный доход каждого из этих специалистов на 168 (количество рабочих часов в месяц), затем на 60 (количество минут в часе), и вы получите стоимость рабочей минуты. Далее прикиньте средние трудозатраты на одну транзакцию у каждого специалиста. Суммируйте все полученные значения, и вы узнаете себестоимость одной отгрузки. Мы не говорим, что нужно сокращать количество отгрузок гиперактивным клиентам. Пусть берут чаще. Это хорошо! А вот знать точные затраты на обслуживание каждого клиента надо и, возможно, сделать небольшую наценку. Ведь отсутствие собственных складских площадей для хранения более крупных партий товара и использование ваших площадей, наверное, должны чего-то стоить?
3.5. Частота покупок, частотный анализ
Следующий наш любимый параметр в работе КМ – замер частоты покупок, а точнее, частота потребностей клиентов. Частотный анализ – самый важный в работе КМ, потому что это некий триггер, драйвер запуска многих инструментов работы КМ.
Далее будем говорить «частота покупок», как это стало принято в системах управления продажами, а не «частота возникновения потребностей», чтобы не сбивать вас с толку и не раздражать маркетологов. Самый простой отчет по частоте покупок за период представляет собой список клиентов с количеством заказов или покупок, которые они произвели за отражаемый отчетом период.