Мы можем делать частотный анализ по поступлению денежных средств, но такое построение сложно для обработки, так как у нас может быть несколько оплат по одному заказу. Можно строить частоту покупок по отгрузкам (реализациям). Это более наглядно, но необходимо вносить корректировки, так как один заказ может отгружаться несколькими накладными. На наш взгляд, самое показательное построение частотного анализа – это частота потребностей с отметкой реализации или не реализации потребности. Такая форма дает больше информации для операционных, тактических и стратегических решений. Операционные и тактические – на стороне КМ, стратегические – на стороне руководства компании.
Отчет по частотному анализу мы можем ранжировать по убыванию частоты. Таким образом получаем рейтинг клиентов по частоте заказов. Так же, как и со всеми замерами, смысла в общем по всем клиентам отчете нет. КМ должен строить отчеты по частоте для каждой ЦА. Сравнивать частоту заказов инструментов бригады монтажников и производственной площадки нет смысла. Это разные бизнес-системы, даже если они закупают один и тот же объем в денежном выражении. Производственная площадка осуществляет системные закупки под программу производства, которая плюс-минус постоянна и близка к 80 % мощности, а монтажники делают закупку под свой текущий заказ работ.
Важно также проводить частотный анализ в разрезе продуктов. Это значимо для компаний, которые предлагают разные типы продуктов для одного типа клиентов. Например, консалтинговая компания предлагает широкий набор услуг, которые не только имеют разную частоту, но и могут быть востребованы на разных этапах развития компаний клиентов. Частота по продуктам даст дополнительную информацию о необходимых действиях по тем или иным клиентам.
Для индустриальных рынков стоит сделать оговорку. При рассмотрении частотных характеристик клиента необходимо делать поправку на поведенческие особенности клиентов. Пример. Две производственные площадки приблизительно одной мощности. Одна делает закупки металлорежущего инструмента раз в месяц, пополняя цеховые запасы, другая закупается раз в квартал, аккумулируя на эту статью затрат средства в течение трех месяцев. То есть после получения данных по частоте заказов для одной ЦА стоит проверить средние чеки заказов, чтобы нивелировать поведенческие особенности. Хотя стоит сделать оговорку: начиная с кризиса 2010 года, затем 2014-го, Ковида-19 и февраля 2022-го практически все клиенты перешли с плановых закупок под планы производства к закупкам по текущим потребностям. Обратная сторона медали такой ситуации: кроме цены заказа, очень важным фактором выбора поставщика становятся сроки поставки для избежания простоя при срочных закупках под текущие потребности.
Итак, мы построили замер по частоте заказов/потребностей или поступления денежных средств, или по частоте реализаций, разнесли по ЦА, внесли коррективы по жизненным этапам компаний клиентов, коррективы по продуктам, по поведенческим особенностям. И возникает вопрос: «А что с этим дальше делать?» Так вот, частотный анализ нужен для:
✓ определения количества необходимых обязательных касаний при получении и обеспечении заказов постоянных клиентов;
✓ определения количества системных касаний при отсутствии у клиента текущих потребностей в заказе и покупке продуктов компании;
✓ косвенного определения прогноза продаж;
✓ получения косвенных данных, помогающих определить, весь ли бюджет клиента мы забираем;
✓ триггера увеличения активности касаний клиента;
✓ (при совместном использовании с другими параметрами) определения размеров заказа для применения инструмента «магнит сверху».
После того как клиент высказал конкретную потребность или, о счастье, сам обратился и сделал заказ, запускается цепочка процессов внутри компании и ряд обязательных касаний клиента. Они не ограничиваются уточнением спецификаций, условий доставки и взаимодействия с клиентом во время отгрузки/доставки. Даже если в системе продаж выстроена схема, когда обеспечение заказа производится вне отдела продаж, КМ должен активно участвовать и контролировать этот процесс, осуществляя системные касания в идеале – до момента использования продукта из заказа и определения удовлетворенности клиента этим продуктом и взаимодействием с компанией поставщиком.
На основании данных по частоте заказов определяется частота системных касаний клиента в моменты отсутствия актуальной потребности в продукте, в так называемые моменты тишины у клиента. Стоит сделать уточнение: чем больше цикл сделки по времени и реже по объективным причинам клиент осуществляет заказы, тем выше значение системных касаний. Клиент остается без коммуникаций с компанией-продавцом, и вероятность, что наше место займет другой поставщик, выше. Кстати, это правило очень тяжело доносить до «молодых» КМ. «Да зачем звонить? Я знаю, что на этот год у клиента не запланировано приобретение оборудования, не включено в бюджет закупок клиента». В этом кроется большая ошибка. Во-первых, В2В-продажа начинается задолго до появления актуальной потребности клиента. В идеале менеджер должен представлять на основании своего опыта и опыта компании поставщика все возможные пути развития своего клиента. И не просто реагировать на потребность, а проактивно участвовать в ее формировании. Чем раньше начнем, тем с большей вероятностью продадим. Во-вторых, не забываем, что мы говорим о постоянном клиенте, который уже приобретал наши продукты. Так что же, нам не о чем с ним поговорить? Конечно, есть! Напоминания об обязательных технических процедурах, контроль работы, вопросы технологии, апгрейд отдельных узлов и механизмов, контроль удовлетворенности клиентов нашего клиента и т. д. и т. п.
Более подробно о контенте и формуле обязательных и системных касаний поговорим в разделе инструментов работы КМ.
Частота заказов, потребностей позволяет косвенно прогнозировать объемы продаж. Все просто: произведение средней частоты ЦА, среднего чека ЦА и количества планируемых новых клиентов из этой ЦА. Это более корректное планирование, нежели «на следующий год у нас план +30 %».
Да, так можно планировать, но только по новым клиентам. С постоянными такие амбиции не прокатят! План по постоянным клиентам рассчитывается на основании средних частот и среднего чека каждого постоянного клиента. Только нужно не забыть посмотреть положительную или отрицательную динамику продаж постоянных клиентов за последний период, миграция по АВС-анализу нам в этом поможет. То есть мы должны на будущий период внести корректировку по тренду объема продаж для каждого постоянного клиента. Вот тогда план на следующий год будет корректным.
Если мы опять заговорили о планах, то еще раз скажем: не верьте горе-консультантам, которые трубят о методах и скриптах, позволяющих увеличить частоту заказов. Если мы забираем 100 % заказов клиента, то увеличение частоты заказов возможно только за счет улучшения рыночной позиции клиентов. А на это, хоть и весьма опосредованно, повлиять мы можем (поговорим об этом других разделах). Увеличить частоту закупок клиента возможно только в случае, когда клиент делит закупки между несколькими поставщиками, то есть отдает нам не весь бюджет закупок. Реально мы можем влиять только на средний чек, да и то с определенными ограничениями. В В2В-продажах мало эмоциональных составляющих, в отличие от В2С-продаж.
Вычисление средней частоты заказов может помочь нам косвенно понять потенциал клиента, весь ли бюджет он нам отдает или часть закупок делает на стороне. Для этого мы среднюю частоту клиента сравниваем с частотой заказов близкого по характеристикам клиента, о котором известно, что весь бюджет он отдает нам. Для более точного определения необходимо учесть поведенческие особенности клиента, то есть посмотреть на средний чек минимум за три цикла закупок.
Частота потребностей или заказов будет считаться триггером для повышения активностей в работе с клиентом. Если за средний период заказа, который рассчитывается по прошлым периодам, клиент не сделал заказ, нужно бить тревогу и с чемоданами выдвигаться к нему в офис, чтобы выяснить: у клиента проблемы с бизнесом или у нас проблемы с этим клиентом. Но если у вас внедрена система обязательных и системных касаний, такое не произойдет, так как мы постоянно с ним коммуницируем.
Здесь стоит упомянуть, что сейчас CRM могут автоматически отслеживать частоту и делать напоминания о необходимых системных или «аварийных» касаниях клиента, который по каким-то причинам не сделал плановый заказ. Даже если ваша CRM не может это сделать автоматически, у нас есть возможность ручной установки задач на системные касания, рассчитанные по частоте прошлых заказов.
Частота заказов наряду со средним чеком участвует еще в одном инструменте – «магните сверху», который призван увеличить средний чек покупок. Для расчета «магнитов сверху» нам нужно несколько иначе собрать отчет по частоте. Ось Y – это объем заказа, а ось X – дни года. То есть мы для каждого дня выставляем стоимость заказа, который был сделан в этот день. И так для всего прошедшего года. Если в один день было несколько заказов, то на этот ставим несколько значений стоимости. Подробнее об инструменте мы будем говорить в соответствующем разделе книги. Важно понять, что и в задаче увеличения среднего чека обойтись без частотного анализа невозможно.
Надеемся, нам удалось доказать, что частотный анализ продаж – один из основных инструментов КМ.
3.6. Средний чек
Средний заказ клиента – это следующий важный замер в работе КМ. Да, именно КМ! В В2В-продажах новым клиентам средний чек сделки не столь важен, так как основная задача – это «вход» и первая продажа. А вот увеличение среднего чека – задача КМ.
Отчет по среднему чеку тоже несложен. Мы берем общий объем продаж или отгрузок и делим на количество продаж или отгрузок. Опять же (если мы еще с этим комментарием вам не надоели), средний чек нужно вычислять и сравнивать только для одной ЦА, одного типа клиентов.