Пример на цифрах:
• количество клиентов на начало года – 87;
• количество клиентов на конец года – 102;
• количество новых клиентов – 48.
• На первый взгляд все хорошо и мы увеличили АКБ. Но если посчитать коэффициенты, то увидим:
• коэффициент удержания клиентов – 0,62;
• коэффициент оттока – 0,38.
То есть компания смогла удержать 62 % клиентов и, соответственно, потеряла 38 % постоянных клиентов. Катастрофические результаты: компания вкладывается в привлечение новых клиентов и совершенно не заботится об их удержании.
Коэффициент удержания клиентов нужен нам для оценки работы компании и менеджеров с АКБ и для качественного анализа причин оттока. После получения коэффициента оттока руководство компании должно провести анкетирование ушедших клиентов и выяснить причины такой ситуации. Лучше это делать по методике анкеты «Идеальный сервис» и «Идеальный поставщик». Пример анкет будет в конце книги, и мы разберем эти примеры в подразделе «Реактивация клиентов».
3.9. Оценка рисков клиента
Следующий замер, а точнее инструмент, который имеет отношение к замерам в работе КМ, – это оценка рисков по целевым аудиториям. Зачем нам нужна эта оценка?
Во-первых, это основа дифференции условий работы с клиентами. На основе данных мы даем те или иные цены, рассрочки и другие условия работы. Практически в любой компании есть такой инструмент. Определение цены в зависимости от объема закупок, предоставление рассрочек в зависимости от официальных данных об обороте или от количества судебных разбирательств, в которых участвовал контрагент, и от размера основных средств контрагента и так далее.
Во-вторых, это акцентирование внимания КМ на различных аспектах работы с клиентами. Если по системе рисков мы знаем, что данный тип клиентов неохотно закупает сервисные услуги, то КМ необходимо на первых этапах делать акцент на продажах сервиса.
В-третьих, это набор необходимых действий с клиентом в той или иной ситуации. Эти действия включаются по какому-либо триггеру и в идеале вносятся в условия договора. Например, при росте доллара более 10 % в неделю возврат всего товара, который находится у клиента на ответственном хранении. Такой подход позволяет снизить время принятия решений, негативные эффекты от рыночных ситуаций или некорректных по отношению к поставщику действий контрагента.
Если раньше управление рисками при работе с постоянными клиентами проводилось только в иностранных компаниях, то после 2009-го, 2014-го, 2020-го, 2022-го все больше и больше компаний используют этот инструмент.
Простейшая система управления рисками приведена в таблице ниже. Негативная ситуация принимается за единицу, положительная – за ноль. Для каждого раздела управления рисками экспертно или на основании прошедших взаимоотношений выставляются соответствующие коэффициенты и суммируются в итоговом столбце.
Таблица 17
Из таблицы видно, что ведение клиентов типов 3 и 4 связано с максимальными рисками. Тип 3 явно не любит платить по счетам. 60 % сделок проходят с просроченной дебиторской задолженностью. Тип 4 по каким-то причинам закупает ЗИП и сервисные услуги на стороне или сам их исполняет. Только 50 % клиентов типа 4 после поставок оборудования закупают дополнительные продукты у компании-поставщика. Также клиенты типа 4 по каким-то причинам в 40 % случаев затягивают работы по проектам в своей зоне ответственности. Обратите внимание, что в приведенном примере все коэффициенты можно рассчитать по истории работы с клиентами, не используя экспертные оценки.
КМ, кроме общей оценки рисков с каждым типом клиентов, понимают, на что нужно делать уклон при работе, на что нужно обращать внимание и что не упускать из вида. Например, с клиентами типа 3 нужно начинать работы по получению текущих платежей намного раньше и уже на первых днях просрочки подключать к переговорам руководство или юридическую службу.
Систем и методологий работы с рисками в работе с постоянными клиентами достаточно, от сложных до довольно простых. Важно начать использовать комплексные замеры рисков. Компания сможет не только повысить продажи по тем или иным продуктам, но и снизить потери при развитии негативных ситуаций.
3.10. Сезонность
Замеры сезонности традиционно в РФ делаются на общем объеме продаж. При проведении аудитов у наших клиентов мы часто задаем вопрос: «Вы измеряете сезонность?» И, как правило, получаем ответ: «Да, конечно. По коэффициентам сезонности определяем необходимые складские запасы, людские ресурсы для обеспечения заказов и прогнозируем поступление денежных средств». Все правильно. Работа с сезонностью позволяет гибко действовать с издержками и ресурсами и в итоге повышать финансовую эффективность предприятия. Но только немногие из наших клиентов работают с сезонностью для управления загрузкой КМ.
Что дают нам коэффициенты сезонности в управлении продажами:
1. Изменение задач и интенсивности в работе КМ.
2. Подготовку и реализацию сезонных скидочных или бонусных программ.
Для использования сезонности в управлении продажами важно строить графики сезонности для каждой ЦА отдельно. Ниже на графиках видно, что сезонность отдельных ЦА (желтый и красный графики) значительно отличается от общей сезонности продаж (фиолетовый график). Бирюзовая прямая показывает средние продажи по году, от которых уже рассчитываются коэффициенты сезонности для каждого месяца.
Рис. 8
Если бы мы смотрели только на общий график, то планировали повышение интенсивности и задачи менеджеров по подготовке к высоким периодам продаж на двух подъемах продаж – в январе-марте и июне, а снижали активность по работе с заказами, переключаясь на коммуникационные задачи, в конце октября.
Но если посмотреть на сезонность в разрезе типа клиентов, то картина несколько меняется. У ЦА с зеленой кривой только один подъем с января по март, а затем идет практически ровный участок с максимальными объемами продаж по году. Падение продаж начинается в августе и длится до конца года.
У ЦА с красной кривой два высоких сезона с января по март и максимально высокие месяцы продаж с сентября и до конца года без падения в декабре.
Получается, что клиенты этих двух типов в течение года ведут себя совершенно по-разному. И в зависимости от этого мы должны планировать работу КМ, складские запасы, маркетинговые активности и ценовые акции.
Да, в РФ во многих сферах продаж велика зависимость от государственных закупок. А традиционно деньги из бюджета поступают в мае и конце года. И это тоже нужно учитывать, так как такая ситуация серьезно влияет на естественную сезонность продаж. Яркий пример – это строительные материалы. Если в частном строительстве при переходе среднесуточных температур за отметку ниже нуля резко сокращаются закупки, то в государственном секторе зимой не такое большое падение, так как продажи поддерживаются выделением средств на закупки. И даже если строить, то бюджеты до конца года нужно освоить, иначе потом их не выделят.
Работа с сезонностью, замеры сезонности для каждой ЦА не являются в управлении и реализации продаж на В2В-рынках определяющими, но позволяют более гибко работать с клиентами и обыгрывать конкурентов, которые не обращают на это должного внимания.
3.11. Пенетрация
Начнем с определения и типов пенетрации. Пенетрация (англ. penetration – проникновение) – это доля товара компании в рынке. Если простыми словами, то пенетрация в продажах – это количество клиентов, которые покупают конкретный продукт или услугу, по сравнению с общим расчетным рынком. Пенетрация свидетельствует об успехе предложения на рынке по сравнению с товарами конкурентов. В В2В-продажах существует два типа пенетрации, которые рассчитываются по формулам:
1. Пенетрация по потенциалу клиентов = объем закупок клиента / общий объем закупок клиента х 100 % (потенциал клиента по обороту).
2. Пенетрация по ассортименту клиентов = количество товарных позиций, которые закупал клиент / количество товарных позиций прямых конкурентов товаров компании, которые закупал клиент х 100 % (потенциал клиента по ассортименту).
Это позволяет нам видеть, как наш клиент распределяет бюджет закупки между нами и конкурентами. А по ассортименту – насколько полно представлен наш ассортимент в закупках клиента относительно его полного ассортимента и, соответственно, относительно конкурентов.
Пенетрация – один из основных замеров для компаний, которые работают на рынках FMCG, и компаний, которые имеют большой ассортимент и максимально близки к транзакционным продажам (канцелярские товары, строительные материалы, автозапчасти, расходные материалы для медицины и т. д.).
Для чего КМ нужны эти два типа пенетрации?
1. На основании пенетрации по потенциалу клиентов мы можем определять, возможно увеличение объемов продаж у клиента или нет. Подробно мы будем об этом говорить в разделе ABCD-анализа.
2. На основании потенциала клиента по ассортименту мы определяем планы продаж постоянным клиентам в разрезе ассортимента.
Для организации работы КМ по пенетрации в отношении ассортимента применяется удобный инструмент MML (минимальная ассортиментная матрица). Каждому типу клиентов в компании-продавце присваивается своя MML, отражающая минимальный ассортимент, который КМ должен поставлять разным типам клиентов. Работа с MML делится на качественную и количественную.
При качественной работе с MML КМ видит, какие позиции из нее он уже поставляет клиенту, а какие товарные позиции нужно включить в план индивидуальной работы с клиентом для ввода этой номенклатуры в текущие или будущие продажи. Качественная работа с MML используется руководством коммерческого блока для постановки задач КМ.
При количественной работе с MML оценивается процент товарных позиций, которые поставляются постоянному клиенту относительно всех поз