иций MML для данного типа клиентов. Количественная оценка MML используется больше для оценки потенциала и определения мотивационных схем при расчете заработной платы КМ. Так удобнее готовить данные для расчета заработной платы. Если в компании принципиально разный ассортимент и, соответственно, разные задачи по ассортименту в разрезе рентабельности продаж или рыночного положения, то для разных товарных позиций в MML вводятся весовые коэффициенты, что позволяет ориентировать КМ на продажи стратегического ассортимента компании.
Работа с пенетрацией и MML значительно облегчает целеполагание в продажах, контроль в разрезе ассортимента и подведение общих и индивидуальных итогов продаж.
3.12. Конверсии заказов постоянных клиентов
Несмотря на то что все типы конверсий – основа определения эффективности продаж и считаются главным элементом для управления и корректировок, мы не будем долго останавливаться на них, так как в интернете крутятся уже эксабайты видео по конверсиям, и тысячи гектар лесов переведены на книги по этой теме.
В продажах КМ важно контролировать следующие конверсии заказа в сделку:
1. Конверсия второй к первой сделке/заказу после передачи клиента от активного менеджера к КМ. Она показывает, как сработала компания при первой продаже, удовлетворен клиент или нет. Также косвенно этот тип конверсии показывает, насколько правильно была произведена передача клиента от активного менеджеров к КМ. Вычисляется как отношение исполненных вторых заказов к первой продаже.
2. Конверсия второй сделки к третьей и последующим показывает, как компания и КМ могут удерживать постоянного клиента, насколько он удовлетворен текущей работой с поставщиком. Вычисляется как отношение исполненных третьих заказов ко второй продаже, четвертой – к третьей и так далее.
2. Общая конверсия по заказам. Вычисляется как количество заказов к общему количеству обращений постоянных клиентов. Эта конверсия показывает, как КМ и компания могут обслуживать актуальные потребности клиентов. Стоит напомнить, что важно фиксировать абсолютно все обращения постоянных клиентов, тогда замер общей конверсии по заказам постоянных клиентов будет честным.
3. Общая конверсия количества и объема выставленных счетов постоянным (и не только) клиентам в оплату. Пример. Вы выставили 100 счетов на 100 млн, вам оплатили 60 счетов на 30 млн, конверсия в оплату – 60 %, конверсия в деньги – 30 %. Вывод: вам оплачивают в основном мелкие счета, крупные – гораздо хуже. Причина такого поведения клиентов будет индивидуальна для каждой компании и контекста. Может, КМ недожимают крупные счета. Может, «крупняк» использует вашу экспертизу для расчетов КП и смет, а потом берет у других, а вы вхолостую загружаете работой своих специалистов. Может быть еще десяток причин – надо разбираться. Однако проводить такой замер конверсии точно стоит.
Прелесть работы с конверсиями заключается в том, что сейчас практически все вычисления автоматизированы в CRM и управляющих программах. Это нужно обязательно использовать.
3.13. Замеры лояльности постоянных клиентов
Институт замеров лояльности В2В-продаж в РФ еще не развит до уровня обязательных стандартов. Часть компаний вспоминает о них раз в год или еще реже. Немногие компании используют этот инструмент на регулярной основе. А в работе с постоянными клиентами это архиважный инструмент. Что он дает компании:
1. Общий показатель удовлетворенности клиентов.
2. Информация по процессам в работе с постоянными клиентами, которые их не устраивают и которые необходимо улучшать.
3. Информация по достаточности или недостаточности ассортимента товаров, продуктов и услуг для развития ассортимента.
4. Обратная связь по работе КМ, но только не персональная оценка (это некорректно спрашивать у клиента), а удовлетворенность постоянных клиентов общей системой работы менеджеров.
5. Информация о конкурентах.
Сейчас существует более десяти типов и подтипов инструментов определения лояльности. Есть системы определения лояльности, которые стандартизированы для использования в оценке стоимости компаний. Вы можете выбирать любую или разработать свой вариант. У нас в компании собственная методика опросов клиентов для определения лояльности – анкеты «Идеальный сервис» и «Идеальный поставщик».
При выборе системы оценки лояльности в В2В-продажах нужно учесть некоторые моменты, о которых пойдет речь дальше.
В инструменте должно быть минимально достаточное количество открытых вопросов, чтобы получить наиболее полную информацию от клиента.
Частота проведения замера лояльности зависит от типа продаж. В транзакционных продажах с большой частотой замеры делаются после нескольких заказов, но не реже одного раза в квартал. В транзакционных продажах работают с большим количеством клиентов и заказов. Один из принципов транзакционных продаж – оптимизация операционных издержек. У каждого клиента это сделать не получится, иначе мы приобретем отрицательную рентабельность продаж, но все равно нужно слушать своих клиентов. И если недовольство каким-то процессом или общей работой растет, нужно меняться, чтобы не терять клиентов.
В консультационных и стратегических продажах с большим чеком и долгими циклами принятия решения и реализации замеры лояльности должны проводиться после каждой сделки. Так как в таких продажах количество клиентов небольшое, важно знать и учитывать мнение каждого.
Проводить замеры лояльности должны не участвующие в продажах внутренние или внешние сотрудники, а те, кто знают специфику продаж и бизнеса компании поставщика и клиентов. Это позволит избежать перекосов в оценках и не ошарашить клиента.
По возможности нужно максимально автоматизировать подготовку, проведение и обработку результатов, но только без потери качества и полноты сбора информации.
Избегайте письменных опросов и опросных веб-форм. Конверсия у таких методов ниже, да и получить нужные, подробные высказывания от клиента они не позволяют.
Ни в коем случае не спрашивайте у корпоративного клиента: «Порекомендуете нашу компанию своим знакомым и коллегам?»
«Да, сейчас все брошу и побегу конкуренту рассказывать, какие вы классные, или жене своей расскажу». Это некорректно и не дает нам никакой практической пользы. Ставит клиента и интервьюера в неловкое положение.
Какой бы метод определения лояльных клиентов вы ни выбрали, важно его применять и делать это системно. Обратная связь от клиента – бесценный источник для корректировки работы компании поставщика и развития ее сервисов и ассортимента.
Год назад от представителей одной из консалтинговых компаний «большой четверки» мы получили толстый отчет о продажах европейских поставщиков по разным отраслям. В нем была показана динамика роста и падения лидеров и аутсайдеров каждой отрасли. Вывод, который сделали по результатам исследований наши коллеги, заключался в том, что растущие компании чаще опрашивали своих клиентов и кастомизировали свои процессы под их нужды. Вот и весь секрет победы на рынке.
3.14. Какие замеры нужны в зависимости от типа В2В-продаж
На этом раздел, посвященный замерам в работе КМ, подошел к завершению. В конце хотелось бы еще раз сказать о важности замеров, сбора показателей и анализа данных в работе с постоянными клиентами. Вы можете спросить: «А, собственно, мне-то со своим типом продаж какие замеры нужны?» Общего рецепта здесь нет. Все индивидуально, но есть зависимость значений разных типов замеров и аналитики с учетом типа продаж. В таблице ниже представлены эти зависимости.
Таблица 18
В таблице количество звездочек говорит об уровне важности данных замеров для каждого типа продаж.
Глядя на замеры и показатели, которые приведены в этой главе, видно, что многие из них соответствуют задачам КМ, о которых мы говорили в первой главе. То есть это те числовые и качественные показатели, за увеличение которых компания готова платить деньги. Многие из приведенных выше показателей входят в состав системы мотивации КМ.
Данные, замеры, показатели статистики – гарантия выполнения задач менеджерами с ожидаемым качеством, принятия операционных, тактических и стратегических управленческих решений. Это гарантия конкурентоустойчивости компании на внешнем рынке. Игнорировать эти инструменты нельзя. Понятно, что сбор, обработка и анализ любых данных влекут временные, людские и финансовые затраты. Но эти затраты – хорошие инвестиции в развитие системы продаж, а значит, в развитие компании.
Нам по роду деятельности приходится анализировать и настраивать системы сбыта в разных по размеру компаниях из одной отрасли. Так вот, не всегда, но основным отличием крупной компании от средней и маленькой будет количество и качество замеров показателей работы отдела продаж.
3.15. Итоги главы 3. Задания на внедрение
Все, что мы не замеряем, мы не контролируем и, по сути, этим не управляем!
Пусть вашим конкурентным преимуществом будет скорость принятия верных решений на основе замеров показателей.
Задача руководителя – ежемесячно (а может и чаще) внедрять хотя бы по одному новому замеру. Это позволит вам объективно видеть картину происходящего.
5 важных ошибок в области замеров:
1. Не все обращения клиентов фиксируются. Используйте ВВО (ведомость входящих обращений).
2. Не замеряются затраты на осуществление сбыта по каждому клиенту – нет понимания о том, какое обслуживание какого сегмента рынка во сколько нам обходится.
3. Замерам вообще уделяется мало внимания. Если кто-то их и делает, то их анализом и принятием управленческих решений на основе этого анализа никто не занимается.
4. Отсутствие регламентов по работе с замерами. Разрозненность статистик по каждому отделу и отсутствие инструкций по их объединению и анализу.
5. Есть количественная, но мало качественной аналитики в продажах. Удобнее и проще настроить количественные отчеты в учетных системах, а потом смотреть и оценивать только числовые показатели. Однако также стоит уделять внимание качественным данным. Они дадут вам ответы на вопрос о том, что делать с отклонениями.