Сконцентрируемся на тех замерах, которые помогают КМ управлять взаимоотношениями с постоянными клиентами:
1. АВС-анализ.
2. Миграция по АВС-анализу (количественная и качественная!).
3. XYZ-анализ.
4. Частота покупок.
5. Средний чек.
6. Взаимоотношения показателей.
7. Коэффициент удержания клиентов.
8. Оценка рисков клиента.
9. Сезонность.
10. Пенетрация.
11. Конверсии заказов постоянных клиентов.
12. ABCD-анализ потенциала.
Это минимальный набор из 87 возможных показателей, которые мы используем в работе с построением систем продаж.
Не спешите бросаться замерять все и сразу. Сначала получите одну точную цифру, обкатайте процесс получения и обработки этой информации, потом приступайте к следующей. Так, через год вы получите приборную панель из 12–15 показателей, которые помогут вам принимать максимально верные управленческие решения.
Задания на внедрение:
1. Примите решение вводить замеры показателей в работе с клиентами и запланируйте в календаре по 1–2 часа в неделю на внедрение замеров показателей.
2. Посчитайте трудозатраты в минутах на одну транзакцию (отгрузку). Засеките время каждого специалиста от продавца до водителя на осуществление исполнения заказа в минутах и посчитайте себестоимость одной транзакции.
3. Заведите общую аналитическую таблицу, в которой будете собирать и анализировать статистики. Для начала это может быть Excel.
4. Проведите АВС-анализ вашей клиентской базы и приказом распределите время, которое тратят ваши КМ, согласно этому анализу.
5. Внедрите ежеквартальный индивидуальный (по каждому КМ и по каждому их клиенту) анализ миграции клиентов из категории в категорию.
6. Сделайте XYZ-анализ и проставьте в свою CRM систему задачи о периодичности касаний всех клиентов.
7. Проанализируйте частоту покупок и распределите время КМ, а также торговую наценку исходя из частоты покупок.
8. Вычислите среднюю сумму заказов по каждой категории клиентов у каждого КМ и проведите тренинг для применения инструментов повышения этой суммы.
9. Заполните таблицу из раздела 3.7 и примите решение по стратегии работы с каждым из сегментов вашей клиентской базы.
10. Составьте таблицу сезонности с учетом разных сегментов ЦА и напишите инструкцию по изменению поведения КМ в зависимости от сезона и по контролю за этими изменениями для РКО.
11. Замерьте процент удержания и потерь ваших клиентов за полгода и за год. Наградите лучших КМ по этому показателю. Проанализируйте работу худших. Сделайте выводы и напишите правила для работы КМ на основе этих выводов. Внедрите ежегодную номинацию с наградой тому КМ, чей показатель по удержанию был наилучшим. Анализируйте и тиражируйте методику его работы.
12. Оцените риски работы с теми или иными клиентами, используя таблицу из раздела 3.9, и примите решение об изменениях в политике работы с разными типами клиентов в зависимости от величины риска.
13. Приготовьтесь к проведению замеров пенетрации в компании клиента, которые мы подробно рассмотрим в следующей главе. Пока составьте таблицу, где будут распределены клиенты по убыванию в обороте за последний год, и предположите у каждого из них общий размер бюджета на ваше добро, исходя из косвенных показателей, соотнеся их по количеству персонала, обороту с теми, кто берет только у вас. Также прикиньте вашу долю в их бюджете на закупку вашего добра. Распределите весь ваш ассортимент по 5–7 основным товарным категориям и отметьте у каждого клиента, какие категории он уже берет, а какие еще нет.
14. Начните замерять и замеряйте постоянно конверсию заказов клиента в фактические оплаты.
15. Проведите замеры лояльности ваших клиентов, используя анкетирование с «живым» опросом.
16. Определите, какие замеры наиболее важны для вашей компании в зависимости от типа ваших В2В-продаж, используя таблицу из раздела 3.14. Поставьте в очередь внедрение замеров, исходя из полученных выводов.
Глава 4Как выжать максимум из клиентской базы
Можно переправиться на другой берег, если знаешь, где его искать.
Результат – единственный критерий истины.
Разница между бессмысленной упертостью и пророческим упорством только в наличии результата во втором случае. Но обычно люди просто сдаются, даже не начав.
Давайте вспомним вопросы, с которых мы начинали эту книгу.
1. Объем продаж от текущих клиентов сейчас у вас больше, чем от новых клиентов? Если ваш ответ «да» то, скорее всего, у вас уже зрелая компания, которая накопила клиентскую базу, и ее удержание и развитие для вас приоритетная задача.
2. Общий бюджет постоянных клиентов на ваш продукт предположительно больше, чем объем ваших продаж им сейчас? То есть клиенты отдают вам не весь бюджет, а возможно, лишь малую часть, а бо́льшую часть отдают конкурентам. Эта глава как раз призвана это исправить.
3. Объем продаж существующим клиентам снижается или стоит на месте? Ну, здесь явно ошибки в продукте, обслуживании или ценообразовании. Их мы разберем дальше.
4. Ваши менеджеры недостаточно квалифицированы, чтобы забрать весь объем бюджета клиента себе, а не просто отгружать полученные заказы? Да, это частая проблема. КМ хорошо могут знать продукт, процессы и выполнять операционную работу по обслуживанию заявок. Но они «фермеры». Склонны реагировать на запросы клиентов, а не инициировать диалог первыми и уж тем более не толкать их на активные действия. В этой главе будут скрипты, которые нужно отработать с КМ и проследить, чтобы они инициировали некоторые диалоги сами.
Как в любом тренинге есть теоретические и практические части, так и в этой книге пришла пора попрактиковаться. Выполнив в точности все рекомендации из этой главы, вы увеличите процент бюджета, который вам отдадут ваши клиенты, или заберете его весь.
Мы практиковали использование этих инструментов сотню раз, замеряя результат и корректируя план, и пришли к наибольшей конверсии. Поэтому если вы что-то начнете выдумывать, улучшать, оптимизировать, то, вероятно, повторите наши прошлые ошибки, которые мы допускали в процессе тестирования. Ведь нам тоже казалось, что так лучше.
Постарайтесь сначала пройти весь алгоритм, описанный в этой главе, от начала и до конца, и только потом что-то оптимизировать.
Оптимизация до получения первичного результата – утопия!
4.1. Анализ продаж и потенциала
Необходимо понимать, каков общий размер бюджета на нашу продукцию у каждого клиента, а также какую долю мы занимаем в его портфеле закупок. При этом хорошо бы видеть, что из всего ассортимента продуктов клиент выбирает, а что нет. Все это покажет таблица анализа потенциала, которую нам предстоит создать и заполнить. На ее основе мы сделаем ABCD-анализ и выберем тактику работы с каждой группой клиентов.
В предыдущей главе мы уже сегментировали АКБ по некоторым параметрам, один из которых – разделение клиентов по объему закупок, АВС-анализ. Теперь нам надо сегментировать клиентов по потенциалу.
Яркий пример – ваши клиенты категории С. Они не всегда представляют собой мелкие фирмы. Часть из них просто работает с вашей компанией по остаточному принципу, закупая основной объем у конкурентов. Соответственно, возникает вопрос: «Каким образом можно перевести клиентов этой категории в более доходную группу?» Ведь в отличие от объема выручки, потенциал многих ваших клиентов еще необходимо выявить. Каким образом это возможно сделать?
Таблица 19. Оценка потенциала клиентов «на входе»
В таблице вы видите пример оценки потенциала клиентов компании на «входе» воронки продаж. В этом случае оценка происходит по прямым признакам, то есть по показателям, которые так или иначе связаны с определенными объемами потребления конкретным клиентом. Клиенты, которые закупают на сумму больше 1 млн в месяц, – это крупные клиенты. Объем потребления менее 100 тыс. переводит этого клиента в разряд небольших. Объемы потребления средних клиентов – от 100 тыс. до 1 млн.
Часто возникает вопрос, каким образом такую информацию можно собрать. Например, провести телефонный опрос. Редко кто делает из объемов заказов коммерческую тайну. Однако такой способ не всегда подходит, особенно если совершается первый холодный звонок. В этом случае вам вряд ли раскроют информацию об объемах своих закупок. Тогда необходимо проводить анализ, опираясь на косвенные признаки – все то, что может дать представление о масштабе потребления вашей продукции.
Среди них могут быть:
• наличие у компании филиальной сети;
• общие производственные/складские/торговые площади;
• число сотрудников;
• размер автомобильного, компьютерного парка либо парка техники и т. д.
Иными словами, косвенных признаков может быть очень много. Главное – структурировать их определенным образом. Для чего это нужно делать? Дело в том, что в сфере активных продаж разделение клиентов по потенциалу «на входе» позволяет определить порядок вашего с ними взаимодействия. Классифицируйте своих клиентов на крупных, средних и небольших по их потенциалу, а не по заказам у вас.
Прямые признаки – это объем планового бюджета, деньги на вашу продукцию. Их мы определили в разделе 3.2, когда делали АВС-анализ. Теперь же стоит задача определить косвенные признаки. Это будет труднее, но если собраться вместе и припомнить, чем отличаются и в чем сходятся клиенты из разных групп, то такие признаки найдутся. У компании Microsoft это размер компьютерного парка. Клиента, у которого 10 000 компьютеров, называют «элефант» (англ. elephant – слон). К такому клиенту на переговоры может подъехать Билл Гейтс лично.