нт, который находится в середине АВС-анализа, может оказаться в самом верху.
Если в вашей отрасли нормально иметь монопоставщика и вы можете стремиться к 100 % доли в бюджете клиента, то всех клиентов из категории А, имеющих потенциал для удвоения продаж, мы поместим в категорию А по потенциалу. Например, у вас все клиенты, которые платят свыше 10 млн в год, считаются клиентами группы А. Клиент закупает ваше добро на 50 млн в год, и вы могли бы поставлять ему на все эти 50 млн, а пока поставляете менее чем на 25 млн. Значит, он в категории А по потенциалу.
Если же на вашем рынке не принято отдавать весь бюджет одному поставщику, и в политиках ваших клиентов часто прописано иметь минимум трех поставщиков, то обозначим целью получение 50 % доли.
Если ваша доля сейчас меньше 25 % от общего бюджета, то его также можно занести в категорию А по потенциалу.
В категорию В попадут клиенты, у которых доля ваших поставок будет больше 50 % и 30 % соответственно. При этом они уже сейчас попадают в категорию А по объему закупок. Значит, удвоить обороты по ним вы вряд ли сможете. Они берут много, но сильно больше не могут. Исключение составляют их планы по расширению, о которых нам желательно заранее знать. Об этом мы поговорим в главе 6.
В категорию С попадут клиенты, чей совокупный бюджет не дотягивает до категории А. Скорее это будет клиент В, если отдаст вам весь бюджет. Но сейчас он попадает в категорию С по объему продаж.
В категорию D идут все клиенты, которые даже с учетом их потенциала не могут закупать на категорию А. В лучшем случае это C+ или В-. Теперь наша задача – разработать конкретную стратегию работы с каждой категорией клиентов. Приведем это в виде таблицы.
Таблица 22
По сути, стратегий всего три:
• экономии времени и сил;
• удержания;
• развития.
Дальше мы разберем, как их реализовать, более подробно.
К сожалению, обычно мы читаем книгу быстрее, чем начинаем что-либо делать, а к окончанию прочтения уже забываем, с чего начать. Мы уверены, что вы вернетесь к этой главе и пошагово внедрите все, что здесь написано.
4.4. Работа с категорией D. Стратегия экономии энергии и сил
Да, именно экономия. На этих клиентах мы будем отдыхать. Если половина из них отвалится, то мы даже не заметим. Нет, мы не планируем их прогонять, просто маленькие клиенты обычно хотят канарейку за копейку, чтобы пела и не ела. Конечно, они «поедают мозг» наших КМ и отвлекают их от работы по удержанию клиентов В и развитию клиентов А и С.
Есть такая бостонская матрица. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсоном для анализа актуальности продуктов компании. Она также применима и к клиентам.
Рис. 10
Клиентов и продукты, которые требуют больших усилий и дают хороший доход, называют звездами. Они требовательны и развивают нас, держат в тонусе. Клиентов, которые не требуют больших усилий и дают хороший доход, называют дойными коровами. Это самые вкусные клиенты. Именно их стоит удерживать, холить и лелеять. Тех, которые не требуют усилий и не дают доход, называют трудными детьми. Неизвестно, что из них получится – может, звезда, а может, дойная корова, а может, и ничего. За ними надо наблюдать и по возможности растить их.
Клиенты, которые требуют много усилий, но не дают соответствующего дохода, – собаки. Собак отстреливают или на них экспериментируют. Если ваш клиент категории D оказался собакой, то стоит собрать свору таких собак и подарить конкурентам, чтобы у них были долгосрочные отношения.
Вариантов работы с группой D всего четыре:
1. Всю мелочь – одному сотруднику.
2. Автоматизация заказов через сайт.
3. Создание партнерской зоны и передача мелких клиентов им.
4. Выращивание мелких клиентов через обучение.
Не все способы подходят для всех, поэтому вам следует выбрать свои. Это зависит от положения на рынке и тех ресурсов, которыми вы обладаете.
1. Всю мелочь – одному сотруднику. Наверняка для вас имеет значение, кто обслуживает ваших крупных клиентов. Самых крупных клиентов А+ должен обслуживать КАМ. Это отдельная тема, которую мы планируем описать в следующей книге. Работу же с мелкими малоперспективными клиентами желательно строить на транзакционной основе. Дисциплинированный сотрудник способен обрабатывать достаточное количество заявок и быстро обслуживать таких клиентов. Этого сотрудника мы называем специалистом офисных продаж (СОП). Ездить к таким клиентам необязательно, они сами вас найдут. Достаточно обладать знанием ассортимента, хорошей моторикой и быстро выписывать товар. Не давайте ему средних и крупных клиентов, чтобы он не расставлял между ними приоритетов. Все в едином поле, по очереди.
Если это ваш вариант, то определите точную цифру, обозначьте таких клиентов и без сожаления заберите их у всех КМ для передачи одному сотруднику. Если кто-то прикипел душой и сердцем к вашему КМ, то будьте тверды в своих намерениях. Старые товарищи могут общаться вне работы, но для бизнеса лучше так.
2. Автоматизация заказов через сайт. Для внедрения следующего способа вам потребуется немного терпения, которое вскоре будет вознаграждено. Объявите всем, что при заказе через сайт скидка на товар составляет 5 %. Это будет хорошим стимулом для начала. Затем сделайте из ваших КМ учителей и проведите клиентов за руку по этому пути…
– Алло, выпишите мне 3 куба бетона марки 350 на завтра.
– Хотите 5 % скидку?
– Конечно, хочу!
– Вы на сайт заходите прямо сейчас. Кликайте справа в меню на кнопку «Заказать», выбирайте марку, объем, дату и время, вписывайте точный адрес. Жду, жду, вижу, готово! Получите скидку в 5 %.
Поздравляем! Вы освободили до 3–4 часов рабочего времени в день ваших КМ для работы с другими клиентами. Конечно, они будут сопротивляться, некоторые даже скандалить. Объясните это своим КМ, назначьте им бонус или даже проведите конкурс – чьи клиенты сделают больше заказов через сайт, тот получит приз!
Если пойти дальше, то, конечно, хорошо сделать удобный личный кабинет, в котором будут отображаться все прошлые покупки. Можно запросить акт сверки и просто нажать кнопку «Повторить стандартный заказ». Такой сервис позволяет удерживать клиентов. Так как им удобно иметь под рукой все цифры и отчеты за весь период. Однако это стоит денег, и не каждая малая фирма может себе такое позволить.
Вспоминаем кейс, как одна региональная компания сделала такой сервис. Эта была не самая крупная компания в регионе, и затраты на создание личного кабинета стоили им существенной доли прибыли. Но вскоре было обнаружено, что процент клиентов, которые сделали заказ повторно, составляет 90 %. Удержание работало безотказно, нужно лишь заморочиться на привлекательный дизайн и интуитивно понятный интерфейс, благо сейчас подобных отраслевых решений пруд пруди.
3. Создание партнерской зоны и передача мелких клиентов партнерам. Такой вариант подходит компаниям-производителям и эксклюзивным дистрибьюторам. Поделитесь маржой с партнерами, и они одарят вас свободным временем для ваших КМ.
Для реализации подобной стратегии вам потребуется ее разработать. Построение дилерской сети выходит за рамки этой книги. На сайте salecraft.ru есть огромная статья, где пошагово описан алгоритм такого проекта. Предположим, что это ваш вариант. Тогда определитесь с принципами и правилами, по которым будете передавать клиентов партнерам:
• территория;
• опыт реализации подобных проектов;
• в порядке очереди;
• кто первый отреагирует и т. д.
Определите правила передачи и контроля за исполнением. Кто? Кому? В каком виде? По какому каналу передает информацию о потенциальном клиенте? Договоритесь с партнерами о своей выгоде. Если это не ваши дилеры, торгующие вашим товаром, то как они будут расплачиваться за лидов? Отработайте процедуру передачи в тренировочном режиме.
4. Выращивание мелких клиентов через обучение. Это работает на некоторых рынках, когда есть большой дуб (вы) и трава с мелкими кустиками (ваши клиенты). У вас такая мощная корневая система, что вы не боитесь конкуренции. Чтобы заняться таким видом деятельности, важно понимать, что далеко не все хотят расти. Да-да, это так. Наверняка кто-то из читателей этой книги думает: «Боже, сколько заморочек… Лучше уж я потихонечку как-нибудь, чем это все внедрять». Среди ваших мелких клиентов много таких. Возможно, даже большинство. Обучать их – пустая трата времени и сил. Поэтому вам нужно выращивать не всех подряд, а лишь тех, кто обладает амбициями, энергией и готов действовать.
Для этого разработайте программу обучения. Подойдет рассказ среднего клиента, который по порядку объяснит, с чего начинал и как развивался. Благо таких достаточно – люди любят делиться историями своего успеха со всеми подробностями. Этот путь нужно приправить инструкциями, шаблонами и упаковать в несколько уроков с заданиями на внедрение. Дальше найти того, кто готов этот опыт передавать. Часто таким человеком оказывается директор по развитию или даже сам владелец. Спустя какое-то время вы захотите записать этот курс и предоставлять записи для изучения, как это сделали мы на сайте academsc.ru. Посмотрите, как просто там организован процесс предоставления знаний, проверки домашних заданий и тестирования обучающихся. Возможно, вы захотите создать что-то подобное.
На этом мы закончим описание работы с клиентами категории D. Выберите свой вариант и как можно скорее его реализуйте, так как без этого вам будет сложно реализовать другие стратегии. Помните, что на клиентов категории D ваши КМ должны уделять не более 10 % своего времени. 50 % – на обслуживание других клиентов, оставшиеся 40 % – на развитие и перевод клиентов в более высокую категорию.
4.5. Работа с категорией В. Стратегия удержания
В этом разделе мы обсудим клиентов, которые уже берут много, но больше не могут. Под словом «много» мы подразумеваем, что клиент входит в категорию А или очень близок к ней по АВС-анализу, а также он закупает у вас либо весь объем, либо львиную долю. Такое положение клиента говорит о его доверии к вам. Ему нравится вся золотая троица: продукт, компания, менеджер. В таком случае будем применять стратегию удержания и выстраивания барьеров от ухода.