План действий
1. Заполняем карточку клиента максимально подробно.
2. Собираем список имен в этой организации (от директора до уборщицы).
3. Составляем таблицу ГПР с процентом по влиянию.
4. Собираем личную информацию о ЛПР.
5. Знакомим максимальное количество своих сотрудников с сотрудниками клиента.
6. Проводим анкетирование «Идеальный сервис» и «Идеальный поставщик».
7. Исправляем недостатки и улучшаем сервис.
8. Периодически поздравляем и дарим подарки.
9. Предлагаем VIP-программы.
Одним словом, нам необходимо собрать подробное досье на эту компанию, куда помимо истории взаимоотношений и общей информации о компании войдет и личная информация о людях, работающих в ней.
1. Необходимо разработать вариант досье. Это легко сделать, если вы представите, что собираете справку о крупнейшем вашем клиенте. А генеральным директором там работает ваша мама, с которой у вас отличные отношения. Что бы вы у нее спросили?
Какие планы на ближайший год?
Кто и как принимает решения о смене поставщиков?
Кого вы видите альтернативой в случае ухода нашей компании с рынка?
Какие требования у ваших клиентов, техспециалистов, экспертов и пользователей к нашей продукции?
Какие самые большие проблемы, связанные с нашим продуктом, вы испытывали за последний год?
Что нужно делать, чтобы вы никогда не искали нам замену?
Если бы, кроме цены, вы могли изменить одну вещь в работе с нами, то что бы вы изменили?
Как мы могли бы улучшить свои процессы, чтобы быть для вас идеальным поставщиком?
Кто ваши банк, аудитор, конкуренты?
И так далее и тому подобное.
Мы заметили, что чем подробнее заполнено досье, тем бо́льшую часть бюджета отдает вам клиент.
2. Мы это называем «собрать связку ключей». Ведь имя – это ключ к человеку. Попросите ваших КМ выяснить всех сотрудников компании клиента, которые так или иначе соприкасаются со сделкой и продуктом: закупщик, инженер, бухгалтер, кладовщик, технический специалист и так далее. Они в какой-то мере могут помочь или навредить своим отношением к вам и вашему продукту. Важнейшим ключом будет руководитель того, кто принимает решение, покупать у вас или нет. Если сотрудника, который с вами работает, уволят, и на его место придет другой, то он может привести нового поставщика, и вы потеряете этого клиента. А вот когда вы знакомы с начальником, то сможете попросить вас познакомить с новеньким, и тогда ваш с ним разговор будет проходить на другой волне.
3. Все, кто входит в группу принимающих решение о покупке или смене поставщика, должны быть помещены в отдельный список. В таком списке, помимо Ф. И. О. и должности, должны быть предполагаемый процент влияния и ответ на вопрос, чем руководствуется этот сотрудник при принятии решений. Пример представлен в таблице ниже.
Таблица 23
4. Обычно коммерческие организации стараются исключить возможность одному лицу единолично принимать решения о расходовании бюджета. То есть в ГПР никому не дают 50 % веса и больше, кроме главного акционера. Если бы такой человек появился, то его можно было бы называть ЛДПР – лицо действительно принимающее решение.
В общем, к ЛПР будем относить того, чей вес в ГПР наибольший. Об этом человеке желательно знать как можно больше: образование (что заканчивал), место рождения, чем увлекается (спорт, наука, искусство), религиозен ли, за какую команду болеет, состав семьи, чем увлекаются дети, где любит отдыхать, какие политические взгляды и т. д., и т. п. Чем больше вы будете знать об этом человеке, тем ближе сможете к нему подойти и больше влиять.
Где брать эти сведения?
Для начала – из открытых источников. Затем спросите сотрудников об их начальнике. А потом сами скажите ему: «Иван Иванович, я слышал, вы заядлый рыбак. А куда любите ездить на рыбалку?» И так вы узнаете много нового.
Держите ушки на макушке и смотрите на внешние атрибуты: грамоты и предметы в кабинете, одежда, случайные реплики. Если будете интересоваться, то найдете источники.
5. Часто в консалтинговых проектах встречается картина, когда КМ становится связующим звеном между всеми службами в компании. Он перекидывает сообщения между бухгалтерией клиента и своей. Состыковывает склад клиента со своим водителем. Объясняет своему инженеру, как пройти к начальнику на территории клиента. Запрашивает технические характеристики поставляемого товара для технологов и т. д. Это поедает кучу его времени, и он, конечно, заинтересован в счастье клиента. Однако этих 32 сообщений через КМ туда-сюда по поводу акта сверки можно было бы избежать, если бы бухгалтеры связались напрямую.
Конечно, это подходит не для всех, но наша практика показала: если вы познакомите директора с директором, инженера с инженером, а бухгалтера с бухгалтером, то взаимосвязи ваших компаний только улучшатся, а скорость обмена информацией увеличится значительно. Так же, как и увеличится свободное время КМ. Рекомендуем!
6. В приложении к книге вы найдете анкеты «Идеальный поставщик» и «Идеальный сервис». Отработайте их в парах, как мы отрабатывали скрипт на выявление потенциала. В процессе отработки вы наверняка что-нибудь поменяете, добавите или уберете и придете к лучшему варианту.
Цель анкет – понять, что можно было бы исправить в работе с клиентом, чтобы обеспечить ему более качественный сервис. Пусть не стесняется и говорит то, что хочется. Добейтесь от КМ, чтобы они выводили клиента на откровенный разговор. А то клиенты скажут, что все хорошо, пожеланий нет. И на этом весь опрос закончится.
Подойдет такой скрипт:
– Иван Иванович, я звоню, чтобы вы покритиковали меня, компанию или продукт и сказали как на духу, что можно улучшить. Мы подготовили 10 вопросов, и я прошу не стесняться, хорошо?
Если клиенту какой-то конкурент пообещал невозможное и он попросит это у вас, тогда самое время поинтересоваться у него, делал ли кто-либо подобное, и взять на заметку.
То, что клиент робко просит сегодня, завтра станет стандартом отрасли!
Как обычно, процесс анкетирования нужно организовать. Каждому КМ выделять ежедневно время для звонков по анкете и фиксации ответов клиента, после чего все анкеты передаются в единый центр для анализа. Проанализировав результаты анкет, вы поймете, какие схожие пожелания к вашей компании есть у клиентов, и постараетесь принять меры для улучшения ситуации.
7. Собрав все пожелания клиентов, расставьте их по количеству от самых частых к самым редким. Самые частые пожелания, верхние 10 % списка, стоит исправить в ближайший срок. Вопрос лишь в том, насколько это возможно. Иногда исправление качества продуктов или уменьшения сроков доставки может обойтись несоразмерно дорого – по цене запуска новой производственной линии. Поэтому следующий критерий, по которому вы оцените пожелания клиентов, – это простота исправлений и изменений.
Те пожелания, которые легко исправить, лучше не откладывать и исправлять быстро. Кроме того, вам понадобится доказательная база, то есть нужно предоставить клиенту вещественные доказательства проделанной работы. Это может быть протокол служебного расследования, письменный выговор провинившемуся или фото-/видеофиксация изменений. Все это следует направить клиенту и еще раз поблагодарить за обратную связь. Это покажет, что ваш разговор не прошел впустую.
8. В карточке клиента должен быть список важных дат (помимо Нового года): день рождения владельца, дни рождения сотрудников, с которыми непосредственно общается КМ, а также день рождения компании. Отраслевые праздники типа Дня строителя и т. п.
Сколько раз нужно поздравлять клиента с ДР? Столько раз, сколько у него аккаунтов в разных соцсетях + личное поздравление по телефону или мессенджерам. Клиенту будет приятно прочесть ваши сообщения во всех аккаунтах, поверьте.
Подробнее об этом пункте речь пойдет в разделе 6.2. Это мощное мероприятие для крупных клиентов, к которому нужно готовиться.
4.6. Работа с категориями А и С. Стратегия развития
Наконец-то мы добрались до самого интересного и сложного – развития клиентов. Именно этот раздел книги принесет вам наибольшее количество денег в краткосрочной перспективе! Поэтому читайте внимательно и делайте все, что написано.
Вы создали таблицу анализа потенциала, заполнили ее, распределив клиентов. Вы обзвонили их по специальным скриптам и выяснили общий объем закупок и вашу долю. Вот теперь пришла пора действовать решительно и пожинать плоды.
План действий
1. Анкеты «Идеальный поставщик» и «Идеальный сервис».
2. Анализ результатов анкет и исправление недочетов.
3. Выявляем в таблице анализа потенциала товарные группы, которые мало или не представлены в работе с клиентом, но могли быть представлены, или их объем мог быть увеличен.
4. Предоставление клиенту доказательств работы над результатами анкеты.
5. Переговоры с рядовыми продавцами клиента и выяснение того, что еще просят их покупатели.
6. Переговоры с ЛПР и ЛВР для увеличения доли в их бюджете.
Рассмотрим этапы плана подробнее.
1. С клиентами категорий А и С сразу, без долгих вступлений хотим понять, чем мы отличаемся от главного поставщика клиента. Ибо то, что мы не главные, ясно из таблицы анализа потенциала. Для этого мы заполняем анкету «Идеальный поставщик». Начать такой диалог сложнее, чем с клиентами, которых надо удерживать. Они лояльнее. Поэтому не давим, а просим.
«Иван Иванович, здравствуйте! Это Александр, компания “Солнышко”. Мы тут готовимся к серьезному изменению и улучшению качества сервиса, и прежде чем его начать, решили пообщаться с нашими клиентами. Прошу уделить мне минут 10–15 для разговора. Звоню узнать, во сколько мы сможем поговорить. Или сейчас есть у вас окошко?»
«Иван Иванович, очень важно, чтобы вы были честны и не стеснялись давать объективную оценку, хорошо? У меня будет 10 вопросов. Обычно это занимает 10 минут».