Очень рекомендуем записывать этот звонок на диктофон или в CRM, чтобы потом его можно было разобрать с РКО.
В процессе многочисленных аудитов систем продаж мы всегда общаемся с клиентами заказчика. Минимум с пятью компаниями, чаще больше. Так вот, мы применяем такую же анкету с некоторыми дополнениями. Почти всегда клиент выходит на откровенный разговор и указывает ряд недочетов в работе поставщика, при исправлении которых он был бы готов закупать больше.
Однако не спешите переходить в атаку, сначала подготовьте веские аргументы. Точнее, иногда клиент сам намекает, что нужно исправить вот это и он готов, или просит скидку 0,5 %, и тогда будет брать у вас все. В целом ему нравится ваш сервис, только вы на полпроцента дороже, и он не может отдать вам весь бюджет. При такой лояльности можно не медлить, а сразу наращивать обороты.
В этом же разделе мы обсуждаем более сложные кейсы. Всем людям нравится, когда их слышат. И ваши клиенты не исключение. Мало кто из ваших конкурентов звонит и просит покритиковать.
При этом важно подготовиться к критике. Вы должны воспринимать ее как благо, ибо только тот человек, который хочет вашего улучшения, будет вам говорить прямо о том, что именно нужно улучшить. А значит, нужно воспринимать его как союзника, тренера, учителя. Обычно люди замыкаются во время рекламаций или контратакуют: «А у ва-а-ас…» Вы же должны научиться превращаться в одно большое ухо и говорить: «Так-так-так. Очень интересно. Я вас внимательно слушаю. А еще. Еще. Ага, угу…» Только так произойдет магия, о которой мы хотим вам рассказать. Вы получите пожелание, которое легко будет исправить. Вначале клиент говорит об очевидных и больших вещах, а потом он начинает говорить о мелочах типа «кофе невкусный», «парковочных мест мало», «темно у вас на складе».
Такой случай произошел с одной крупной по региональным меркам базой, которая торговала стройматериалами. Это ее пример таблицы потенциала вы видели. Там компания «Гамма» из категории С за квартал выросла до категории А.
Дело было так. После обучения КМ стали звонить клиентам и выяснять потенциал. Оказалось, что застройщик «Гамма» имеет бюджет в 9 раз больший, чем объем продаж им. Причем база могла поставлять клиенту все товарные категории, но работала лишь по двум. Спустя неделю КМ снова позвонил начальнику отдела закупок и провел разговор по анкете «Идеальный поставщик». Он был терпелив, настойчив и выяснил все хотелки. Их нашлось аж 13 штук.
Одну из них сразу взяли на заметку, потому что ее легко было исправить. Оказалось, что экспедитор клиента жаловался, что когда во время погрузки он сверяет этикетки на коробках, ему приходится телефоном светить на накладную. Тут же пошли на склад, вкрутили мощную лампу и стали ждать этого экспедитора. Когда он приехал, обратили его внимание на то, что фонарик ему больше не понадобится, и очень просили рассказать об этом начальнику отдела закупок.
Мы передаем вам эту историю из первых уст со всеми подробностями, чтобы вы понимали, как это работает. КМ пришлось вечером позвонить экспедитору, когда он приехал в офис, и еще раз напомнить, чтобы тот рассказал начальнику закупок, что поставщик усилил освещение на складе. Тогда у КМ появилось вещественное доказательство, что его опрос был проведен не впустую. Они умеют слышать партнера и быстро исправляют ситуацию. Закупщик тоже уловил этот шаг навстречу и согласился нарастить оборот по одной товарной группе и взять еще в двух других. Когда товар пришел вовремя и отличного качества, закупщик отправил длинную смету на весь объект, и база поставила ему весь необходимый товар. Так мелкий клиент стал крупным!
Внимание! Очень важно еще и еще раз просить указать дополнительные места для улучшения вашей совместной работы по всем этапам (см. анкету «Идеальный сервис»). Ваша цель – вытащить любое пожелание, которое будет легко исполнимо и доказуемо.
Есть теория, согласно которой ценность предметов обмена важна только на момент обмена. То есть вы можете обменять мешок золота на бутылку воды, если вы в пустыне, зажигалку – на пальто из верблюжьей шерсти, если вам нужно что-то поджечь. То есть можно дать малое, а просить многое.
2. Собственно, этим вам и нужно заняться во время анализа пожеланий клиентов. Найти то малое, что легко исправить, и предъявить доказательства исправления. Если вы правильно отработали скрипт, то все КМ будут достаточно настойчивы и терпеливы, чтобы набрать хотя бы пяток пожеланий клиентов. Тогда во время анализа вам будет легко обнаружить то самое легкое для исправления. Конечно, никто не говорит, что не нужно исправлять важные ошибки, но для начала диалога о расширении сотрудничества достаточно малого шага навстречу. Опытный КМ, продолжая опрос, ищет что-то, на что ответит: «Ага. Вот это мы можем».
3. Далее необходимо выяснить, на какой еще продукт из нашего ассортимента у клиента есть спрос. Чтобы пойти к клиенту за бюджетом, ему нужно предложить покупать либо больше текущего продукта, либо купить другой продукт. Здесь добавить нечего.
4. Если клиент важен, а в его пожеланиях не нашлось того, что легко исправить, то научитесь делать протокол служебного расследования или выговор, замечание. Нужен какой-то вещдок, который показывает, что работа по результатам анкеты велась.
Пример протокола служебного расследования
ВводнаяЦельОтветственныйХод расследованияРешениеДата_________________
Подпись___________________
Думаем, что смысл вы поняли. Если нечего предъявить, то предъявите бумагу. Пусть это будет письменное замечание к Ивановой с обязательством изменить процесс.
Теперь отправьте документ, фото или видео с доказательством исправления и еще раз поблагодарите клиента за то, что он сделал вас эффективнее.
5. Переговоры с рядовыми продавцами клиента. Это подходит не всем компаниям, но расскажем одну историю, и вы поймете, подходит ли вам. Оптовая компания по продаже запасных частей, клиенты – автомагазины. КМ звонит в магазин и спрашивает у продавца: «Скажи, было такое, чтобы покупатели просили у тебя какую-либо запасную часть, а у вас этого не было в наличии?» – «Конечно, было», – отвечает продавец. КМ записывает. Это упущенный спрос, который не позволил заработать вашему клиенту деньги. Теперь КМ лучше готов к переговорам с товароведом. Если тот скажет, что у них все есть и им ничего больше не надо, КМ скажет, что есть товары, которые ему стоит закупить. Обратите внимание на этот момент и не поленитесь перед финальными переговорами на расширение сотрудничества поговорить с рядовыми продавцами или сотрудниками.
6. Переговоры с ЛПР и ЛВР. Теперь можно идти в атаку. Вы готовы. Диалог с клиентом может выглядеть так:
– Иван Иванович, мы проанализировали наше сотрудничество и пришли к выводу, что мы можем приносить вам больше пользы. По результатам ваших пожеланий выяснили, что вы оцениваете наше взаимодействие на четыре балла и даже исправили некоторые недостатки с учетом ваших пожеланий. Это значит, мы можем идти вам навстречу. Прошу дать нам возможность поставлять вам товар категорий Б и В, который вы закупаете. Готов направить предложение и предлагаю попробовать и посмотреть, как мы сработаем в этом направлении. Что скажете?
Дальнейший диалог зависит от ваших условий и возможностей, но для успеха мы сделали все возможное, и вероятность, что вам дадут больше объема, очень высока.
4.7. Распределение времени работы по ABCD-анализу
Чуть дальше мы коснемся вопроса о том, как точно определить количество клиентов, которых может обслуживать менеджер по работе с постоянными клиентами. Но нам всегда не хватает времени и хочется все здесь и сейчас. Поэтому мы приводим таблицу, которая ориентировочно ответит на этот вопрос. Данные нужно использовать только для рамочной оценки состава отдела продаж постоянным клиентам.
Таблица 24
Смысл прост: чем сложнее цикл сделки и сам продукт, чем выше его стоимость, тем больше времени КМ должен уделять клиентам, а значит, меньшее количество может сопровождать.
Обратите внимание на клиентов категории D. В зависимости от организации структуры продаж КМ может брать в работу до 100 таких клиентов. Но если у нас есть инструменты автоматизации (сайты, личные кабинеты, веб-формы) или в структуре отдела продаж выделены операционисты, то КМ вообще не должен работать с такими клиентами. В консультационных и стратегических продажах КМ не нужно работать с клиентами низкого потенциала. Если и будут потенциальные сделки, они готовятся в фоновом режиме по остаточному принципу.
А сколько времени КМ должен уделять разным типам клиентов? Еще раз рекомендуем воспользоваться описанием расчета, приведенного в разделе о материальной мотивации. Но для оценочных действий или начального планирования приводим крайне обобщенные данные в этом разделе.
✓ Коммуникации и работа с клиентами категорий А и В: 30 % рабочего времени КМ.
✓ Обслуживание клиентов С: 10 % рабочего времени КМ.
✓ Мероприятия по развитию клиентов, то есть перевод их из категории С в B, из B в – А: 40 % рабочего времени.
Обратите внимание, что КМ должен тратить на развитие своих клиентов столько же времени, сколько и на обслуживание. Напомним, что это следствие ЦКП КМ – увеличение поступлений денежных средств от постоянных клиентов. Если в работе КМ не будет мероприятий и коммуникаций по развитию клиентов, то такого сотрудника нельзя называть КМ. Назовите его операционистом, специалистом офисных продаж, сотрудником колл-центра по приему заказов, но никак не КЛИЕНТСКИМ МЕНЕДЖЕРОМ.