И в конце этого короткого раздела еще раз настоятельно рекомендуем: точно рассчитывайте количество клиентов для своих КМ, время на их обслуживание и развитие, опираясь на:
• специфику вашего продукта;
• время цикла сделки;
• частоту сделок;
• необходимое количество и время на стандартные и обязательные касания.
Обобщения могут быть полезны только при начальной оценке затрат на создание отдела клиентских продаж. Как только переходим к процессному, кадровому, функциональному и финансовому планированию коммерческого блока, нужно оперировать точными цифрами. В разделе «Отчетность КМ» мы расскажем, как просто определять нагрузку КМ, если у вас нет данных ФРД, то есть вы формируете клиентский отдел с нуля.
4.8. Мероприятия по развитию клиентов категорий A, B и C
Этот раздел имеет скорее отношение к маркетингу, так как речь пойдет о том, что нужно давать постоянному клиенту для получения максимального отклика по лояльности.
При реализации стратегий развития постоянных клиентов нам необходимо планировать и реализовывать мероприятия по развитию клиентов категорий A, B и C.
К таким мероприятиям относятся:
1. Общие с клиентом проектные группы по работе над совместными задачами.
2. Программы обучения персонала компании клиента.
3. Программы консультирования топ-менеджмента компании клиента.
4. Комплексные VIP-мероприятия.
Какой контент, какие мероприятия могут нам обеспечить цели реализации стратегий работы с постоянными клиентами? Озадачиться этим вопросом нужно задолго до старта реализации стратегий, так как подготовка мероприятий и контента занимает немало времени. И в компании-поставщике для решений бывает вовлечено большое количество сотрудников разных подразделений и уровней: руководство коммерческого блока, маркетинг, узкие специалисты, топ-менеджмент компании. Иногда для решения таких задач привлекаются внешние консультанты.
Итак, перечислим типы мероприятий и контента в порядке возрастания значимости для постоянных клиентов:
• повышение эффективности использования товара, услуги;
• развитие всего персонала;
• повышение эффективности бизнес-процессов;
• повышение эффективности бизнеса клиентов;
• повышение компетенций топ-менеджеров;
• удовлетворение клиентов.
Повышение эффективности использования товара, услуги. Эти мероприятия и контент направлены на обучение персонала заказчика правильно использовать продукты поставщика и эффективно применять в повседневной деятельности. К ним относятся: материалы по продуктам, обучающие мероприятия и вебинары, инструкции. Все то, что позволяет клиенту применять продукт и получать от этого максимальную выгоду.
Стоит сразу оговориться, что эти мероприятия и контент обязательны для продажи любого продукта. Это минимально достаточный набор, без которого сложно осуществлять продажи и обеспечивать полноценное использование продуктов компании. Влияние этих мероприятий на лояльность минимальна, так как затрагивает исполнителей и линейный персонал (если только вы не продаете консалтинговые услуги для топ-персонала своих клиентов).
Развитие всего персонала компании клиента. Эти мероприятия и контент не только охватывают использование продуктов, но и призваны повышать компетенции сотрудников компаний клиентов в разных областях с целью роста производительности или выполнения более сложного функционала.
Такие мероприятия и контент хорошо воспринимаются любым клиентом, так как уже несколько лет в РФ есть дефицит кадров, и с каждым годом он только усиливается. Обучая персонал клиентов, мы забираем на себя часть их издержек по развитию персонала, тем самым получая лояльность линейных руководителей и HR-департаментов. Клиенты хорошо реагируют на такие мероприятия, есть только одно ограничение: в процесс обучения персонала редко вовлечены топ-менеджеры, а наша задача – взаимодействовать с как можно более высоким уровнем сотрудников наших клиентов.
Повышение эффективности бизнес-процессов. Контент и мероприятия, направленные на оптимизацию бизнес-процессов у клиентов, хорошо влияют на лояльность. Причина в том, что за бизнес-процессы отвечают, как минимум, руководители линейных подразделений и один из топ-менеджеров (например, исполнительный директор). Важно не ограничиваться бизнес-процессами, связанными с продуктами компании поставщика, а работать по процессам в целом для всей компании.
Повышение эффективности бизнеса клиентов. Работа с клиентом по этому направлению имеет еще большую значимость для обеспечения лояльности, так как воздействует на топ-менеджмент компаний клиентов. С повышением эффективности по задачам удержания постоянных клиентов мы также повышаем нашу ответственность по таким мероприятиям и контенту. Во-первых, их будут оценивать руководители, а значит, они должны быть актуальными и действительно инновационными. Во-вторых, результаты должны повышать эффективность на самом деле. Быть прикладными, а не теоретическими. Добиться этого сложно: мы должны собирать лучшие практики на рынке наших клиентов, правильно их упаковывать или привлекать к задаче формирования контента и программ внешних исполнителей – известных персоналий рынка или консультантов.
Кстати, именно организация дилерских клубов или отраслевых союзов вокруг компании поставщика неплохо решает эту задачу и снижает указанные выше риски. Собирая вокруг своей компании клиентов под эгидой их развития и обмена опытом, мы транслируем часть компетенций участников на себя, повышая лояльность клиентов.
Повышение компетенций топ-менеджеров. Имеет еще большую эффективность по лояльности для наших клиентов, чем мероприятия и контент, направленные на повышение эффективности бизнеса клиентов. Так как нацелены на конкретных людей и формируют их личную лояльность к компании поставщика.
И последнее, самое эффективное направление мероприятий и контента для удержания постоянных клиентов – удовлетворение клиентов наших клиентов. Работая в этом направлении, нужно уходить дальше использования продукта, который мы предлагаем, и охватывать все аспекты работы нашего клиента с его клиентами. Эффективность этих инструментов базируется на постулате: «Устойчивость компании на рынке обеспечивается пулом клиентов, с которыми она работает продолжительное время».
Формируя программы развития, сверяйтесь с рейтингом этого раздела, чтобы использовать максимально эффективные инструменты удержания постоянных клиентов.
4.9. Итоги главы 4. Задания на внедрение
Необходимо понимать, каков общий размер бюджета на нашу продукцию у каждого клиента, а также какую долю мы занимаем в его портфеле закупок. Для этого необходимо с помощью специальных речевых моделей выяснить общий объем закупаемой продукции.
Вариантов может быть три:
1. Опрос клиента после покупки.
2. Ответ на вопросы под соусом улучшения качества сервиса.
3. Сбор информации под легендой отраслевого журнала.
После заполнения таблицы потенциала вы сможете присвоить вашим клиентам категорию по ABCD-анализу:
a) берут много и могут больше;
b) берут много, но больше не могут;
c) берут мало, но могут больше;
d) берут мало и больше не могут.
Теперь вы понимаете, какую стратегию работы с ними выбрать.
Стратегий всего три:
1. Минимизация времени и сил.
2. Удержание и выстраивание барьеров от ухода.
3. Развитие.
Приступаем к реализации этих стратегий с каждой категорией клиентов.
Вариантов работы с группой D всего 4:
• всю мелочь – одному сотруднику;
• автоматизация заказов через сайт;
• создание партнерской зоны и передача мелких клиентов им;
• выращивание мелких клиентов через обучение.
Если у клиента стратегия удержания, то идем по следующему плану.
План удержания
1. Заполняем карточку клиента максимально подробно.
2. Собираем список имен в этой организации (от директора до уборщицы).
3. Составляем таблицу ГПР с процентом по влиянию.
4. Собираем личную информацию о ЛПР.
5. Знакомим максимальное количество своих сотрудников с сотрудниками клиента.
6. Проводим анкетирование «Идеальный сервис» и «Идеальный поставщик».
7. Исправляем недостатки и улучшаем сервис.
8. Периодически поздравляем и дарим подарки.
9. Периодические VIP-программы.
Если клиент способен брать больше, и ваша стратегия – его развивать, то порядок действий немного меняется и сразу начинаем с опроса.
План развития
1. Анкеты «Идеальный поставщик» и «Идеальный сервис».
2. Анализ результатов анкет и исправление недочетов.
3. Выявляем в таблице анализа потенциала товарные группы, которые мало или не представлены в работе с клиентом, но могли быть представлены или их объем мог быть увеличен.
4. Предоставляем клиенту доказательства работы над результатами анкеты.
5. Ведем переговоры с рядовыми продавцами клиента и выясняем, что еще просят их покупатели.
6. Ведем переговоры с ЛПР и ЛВР для увеличения доли в их бюджете.
Теперь стоит озадачиться распределением нагрузки по количеству клиентов на каждого КМ и распределением времени на работу с разными клиентами.
✓ Коммуникации и работа с клиентами категорий А и В: 30 % рабочего времени КМ.
✓ Обслуживание клиентов С: 10 % рабочего времени КМ.
✓ Мероприятия по развитию клиентов, то есть перевод их из категории С в B, из B в А: 40 % рабочего времени.
Мелких клиентов на одном менеджере может быть до 100. Если КМ работает со средними клиентами, то 30–50. Если с крупными, то до 10, а с самыми крупными – до 3.
При реализации стратегий развития постоянных клиентов нам необходимо планировать и реализовывать мероприятия по развитию клиентов категорий A, B и C.